Salud y Fármacos is an international non-profit organization that promotes access and the appropriate use of pharmaceuticals among the Spanish-speaking population.
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VENTANA ABIERTA
La transformación de la industria farmacéutica. ¿Sabemos hacia dónde va?
Antonio Ugalde y Núria Homedes
A lo largo de las páginas del Boletín Fármacos se han reproducido noticias sobre la crisis que están experimentando las grandes farmacéuticas innovadoras y los cambios de políticas que están instrumentalizando. Siempre se ha pensado que la consolidación de las industrias en todos los sectores era un mecanismo de reducción de costes. Las recientes publicaciones sobre el tema nos permiten seguir analizando el futuro de la industria.
Las uniones y adquisiciones de empresas (U&A) consiguen como bien indica el diario Financial Times, “… satisfacción por las sinergias y ventas cruzadas…” [1]. Como continúa el mismo artículo de este diario se da mucha menos importancia a los resultados, es decir, a si las empresas consolidadas y las que a través de adquisiciones se han convertido en megaempresas hacen mejores productos. En el caso de las empresas farmacéuticas innovadoras lo que se debe medir es si aceleran el descubrimiento de nuevas terapias.
Una persona con experiencia acaba de presentar su punto de vista. John E. LaMattina, quien fue jefe de investigación durante años de Pfizer, comenta en un artículo recientemente publicado lo que transcribimos a continuación [2]. Según LaMattina, las U&A han reducido substancialmente el número de las grandes compañías farmacéuticas. Para él la pregunta principal es: ¿Cuál es el costo que ello conlleva para la productividad de investigación y desarrollo (I&D)? No hay duda que la productividad se ha reducido y los analistas han identificado posibles explicaciones: desde la dificultad creciente de I&D hasta la excesiva burocracia. Raramente se ha estudiado el impacto que las U&A tienen en la I&D porque la integración de estas actividades se hace a puertas cerradas y no hay conocimiento de cómo se llevan a cabo.
Cuando la gente se queja de la baja productividad de las farmacéuticas innovadoras toman como punto de partida el número de medicamentos aprobados por la FDA en el pasado. La década de los noventa fue la época dorada, nos comenta LaMattina, con un promedio de 31 medicamentos aprobados por año, un promedio que bajó en la siguiente década a 24. Un posible factor contributivo a esta diferencia pudiera ser la aprobación de múltiples medicamentos de un mismo grupo, por ejemplo, las estatinas, que eran económicamente más viables en los noventa.
Pero para LaMattina hay otra razón más clara. Muchas de las compañías que produjeron nuevos medicamentos durante los noventa ya no existen. De las 42 compañías que estaban afiliadas a la Pharmaceutical Research and Manufacturing of America (PhRMA), solo 11 (~25%) existen hoy. Los portafolios de I&D de aquellas compañías, aunque diferentes en tamaño, tenían objetivos más amplios que los de las nuevas compañías (las start up) que surgieron en esos años. Según LaMattina es probable que cuando en los noventa apareció una nueva idea para el tratamiento de cáncer, 20 de las start up empezaran proyectos contra esa enfermedad. Dadas las dificultades para I&D se puede pensar que solo tres o cuatro de ellas tendrían éxito y acabarían comercializando un medicamento.
Aún más, la diversidad de los portafolios de un número grande de compañías tradicionales, grandes y pequeñas, facilitaban las posibilidades de descubrir nuevos medicamentos para diferentes enfermedades. Sin duda, afirma LaMattina citando un reciente análisis de Manos [3], que ha correlacionado del número de nuevos medicamentos descubiertos durante los últimos 60 años con el número de empresas existentes, el número de medicamentos innovadores está relacionado con el número de compañías, y por lo tanto se puede concluir que ahora hay muchas menos empresas grandes haciendo I&D y las posibilidades de éxito de la industria farmacéutica en general va a caer en picado.
Siguiendo el argumento de LaMattina, desde una perspectiva empresarial, las U&A tienen la ventaja de reducir la duplicidad y los costes, y de producir sinergias. Durante las primeras consolidaciones, por ejemplo la de Bristol Myers con Squibb en 1989, las divisiones de I&D se fusionaron. Los programas repetitivos disminuyeron y se añadieron nuevos proyectos y no se cortaron fondos para I&D.
Pero todo esto ha cambiado radicalmente en la última década. Hoy cuando hay uniones de dos grandes compañías, no solo hay cortes de I&D, nos dice LaMattina, sino que centros enteros de investigación desaparecen. Y cita la experiencia que conoce bien de Pfizer. Antes de 1999, Pfizer nunca había hecho una gran adquisición. En los diez últimos años ha adquirido tres grandes compañías, Warner-Lambert (en 2000), Pharmacia (2003) y Wyeth (2009), y muchas empresas más pequeñas como Vicuron, Rinat, y Esperion. Durante estos años, para poder cumplir sus objetivos empresariales (un eufemismo que quiere decir subir el valor de sus acciones), Pfizer cerró numerosos centros de investigación en EE UU algunos de los cuales habían pertenecido a compañías que había comprado, por ejemplo, centros de Upjohn, de Warner–Lambert, de Searle y otros en el Reino Unido. En estos centros de investigación trabajaban miles de científicos que produjeron muchos medicamentos importantes como el Lipitor, Norvasc y Viagra. LaMattina dice que lo mismo ha pasado en otras empresas innovadoras durante la última década.
Hay otro aspecto que describe LaMattina. Históricamente, las farmacéuticas han dedicado más a I&D como porcentaje de sus ingreso que cualquier otro sector industrial. Pero esto también está cambiando. Pfizer, por ejemplo, llegaba a invertir el 20% de sus ingresos pero para 2012 la cantidad será solo el 11% (entre US$ 6.500 y 7.000 millones). El tamaño del cambio se aprecia mejor si se compara las inversiones en I&D antes de las consolidaciones. Por ejemplo, antes de que Pfizer y Wyeth se unieran dedicaban US$7.950 millones y US$3.370 millones respectivamente, o un total US$11.300 millones, es decir la reducción ha sido de más de US$4.000 millones. Lo mismo está sucediendo en otras empresas, dice LaMattina.
Después de una unión, el número de nuevos productos en fase de desarrollo se reduce, nos informa LaMattina. Por ejemplo, si se comparan los datos de Pfizer que se presentan cada seis meses, antes de la unión con Wyeth en febrero de 2008 y en febrero de 2011 se ve que 40% de los compuestos excluyendo los de Wyeth han estado en fase 2 durante más de tres años, lo que es superior al promedio de la industria.
LaMattina sigue afirmando: “Sin duda I&D parece que es especialmente vulnerable a las U&A. Para entender el impacto es útil tener una idea de cómo se realizan las consolidaciones de empresas que se dedican a la I&D. En estas empresas los aspectos de I&D son sumamente delicados por los aspectos de propiedad intelectual, lo mismo sucede con la comercialización de los productos en desarrollo; es por eso que estos temas son los últimos que se discuten durante el proceso de consolidación”. Él lo sabe bien y lo describe en detalle. Cuando finalmente las discusiones sobre la integración de I&D tienen lugar, el foco inicial de las discusiones son los programas fase 3, es decir los productos que están a punto de llegar al mercado, seguidos de los candidatos que están a mitad de camino, y las moléculas en etapas iniciales de desarrollo y cuyas ganancias están lejos y ni siquiera aseguradas tienden a ser olvidadas. El ex director de investigación de Pfizer añade que estas revisiones son muy extensas y llevan mucho tiempo, ya que requieren un análisis cuidadoso de los temas científicos y de la seguridad de los datos de cada uno de los programas, así como de los aspectos comerciales por ejemplo las posibles duplicidades, y las direcciones estratégicas de las compañías que se consolidan. Hay otros muchos aspectos científicos que son diferentes en las dos compañías tales como el manejo de datos, el monitoreo de eventos adversos, plataformas de información tecnológicas, etc. La decisión del sistema que se va a seguir utilizando o la creación de un sistema híbrido llevan bastante tiempo así como también su implementación.
No es de extrañar, añade LaMattina, que en estas situaciones la I&D avance lentamente al principio, una temporada que puede durar por lo menos nueve meses; en este tiempo, generalmente no se inician nuevos programas y no se contrata gente. Una unión puede tener un impacto negativo substancial, pero cuando suceden repetidamente, el resultado es paralizante.
El impacto para los empleados de las compañías también es severo por la falta de seguridad sobre su futuro. No es fácil cuantificar el impacto que ello tiene en la productividad, solo se puede decir, afirma LaMattina, que es negativo, y en algunos casos muy negativo. Los directivos de las compañías dicen que saben lo que hacen porque lo han hecho ya antes, quizá esto sea cierto pero para los empleados que sobreviven una unión, el pensamiento de sufrir otra puede destruir su motivación de trabajo.
A pesar de ello, para LaMattina, la era de uniones en la industria farmacéutica no ha terminado. Sin embargo, argumenta, que como estrategia para mejorar la calidad tiene muchos problemas y no estimula que la I&D crezca fuertemente. En su opinión, no todos los CEOs de las grandes farmacéuticas siguen esta estrategia. Por ejemplo, Lilly se ha opuesto a uniones grandes y Merck ha afirmado que para su crecimiento se enfocará en aumentar inversiones en I&D.
El artículo de LaMattina ha tenido una respuesta pronta por parte de algunos analistas. Así Levine [4] no ha tardado en decir que el problema de LaMattina es que no se ha dado cuenta de la nueva política de las farmacéuticas innovadoras. Las gigantes farmacéuticas no solamente se están consolidando sino que están conscientemente dejando de participar en las primeras fases del desarrollo de medicamentos, precisamente porque se dan cuenta que la innovación y las buenas ideas vienen de muchos sitios. Para demostrarlo, Levine cita que para julio de 2011, la FDA había aprobado 21 medicamentos nuevos, tantos como se aprobaron durante 2010. Un análisis rápido que hizo Levine, no muy profundo, indicaba que solo cinco de los nuevos medicamentos habían sido desarrollados por las compañías que las grandes farmacéuticas habían adquirido y que funcionaban como divisiones.
Levine nos explica que el modelo de las grandes farmacéuticas consiste en que una empresa pequeña realiza (start up) las fases iniciales de I&D y le emite una licencia (in-licensing) [5] para que otra compañía continúe las últimas fases de la I&D, consiga la aprobación de la agencia reguladora, y haga el marketing. Según Levine, un informe de Morgan Stanley de enero de 2010 predijo cortes internos en I&D en las grandes farmacéuticas y una reubicación de capital para las licencias. Un analista de Morgan Stanley, Andrew Baum, había pronosticado que las grandes compañías que externalizan su investigación pueden conseguir tres veces más beneficios si invierten sus activos en biotecnología. El problema para Baum es que el 40% de los gastos de I&D se gastan antes de la fase 2 del desarrollo clínico, cuando las posibilidades de que un medicamento se llegue a comercializar son inferiores al 10%, en parte porque los instrumentos que deberían haber estado disponibles para identificar tempranamente los productos con mayores posibilidades de éxito (high throughput screening) todavía no están disponibles.
Baum afirma, según explica Levine, que lo inteligente para las grandes corporaciones farmacéuticas es reducir gastos en I&D y expandir el licensing y el desarrollo empresarial, ya que a pesar de algunos notables fracasos recientes son expertas en implementar las fases finales de I&D y la comercialización.
Hemos visto dos opiniones, pero es necesario recordar a Levine, que las grandes farmacéuticas están también externalizando cada día más los ensayos clínicos fase 3 y fase 4. Si licensing es el negocio de estas empresas y las fases finales las están transfiriendo a la empresas de investigación por contrato (CROs), lo único que van a quedar haciendo las grandes farmacéuticas es la comercialización y la intermediación entre empresas que hacen las fases primeras de I&D y las que hacen las últimas. Si LaMattina está en lo correcto, y las U&A son un obstáculo para la innovación, el futuro de nuevas terapias está en entredicho. El Financial Times concuerda con LaMattina [1]. Si por el contrario, Levine y Baum predicen correctamente el futuro de las grandes farmacéuticas esta nueva situación nos obliga a hacernos algunas preguntas.
En este caso, la modalidad de licensing se convertirá en uno de los objetos más importantes de investigación para entender las políticas de I&D de los medicamentos. Si una parte de las ganancias de las grandes farmacéuticas va a venir de ser intermediarios entre las empresas que realizan las primeras fases de I&D y las que desarrollan las últimas fases, tenemos que preguntarnos cuál seria el monto razonable que una empresa debe ganar en esta gestión. Si la otra parte de sus ganancias, quizá la mayor, vienen de la comercialización, también debemos preguntarnos cuál es el beneficio razonable que se debe obtener en comercializar un medicamento. Los medicamentos son bienes sociales, no se compran por capricho, sino porque son prescritos. Los gobiernos deberán pronto enfrentarse con estas preguntas si quieren, como deben, hacer accesible los medicamentos a todos los ciudadanos a precios que pueden pagar, ya sean los gobiernos o los ciudadanos. La gran industria farmacéutica ya no puede serguir justificando los altos precios de los medicamentos por la gran inversión que hacen en I&D.
Referencias