Medidas radicales para tiempos difíciles
Resumido por Boletín Fármacos de: Andrew Jack, Radical treatments for difficult times, BMJ 2009;338:a2955.

Con el vencimiento de las patentes de exitosos productos, ¿aprovecharán las grandes farmacéuticas sus fármacos huérfanos?
Editado por Boletín Fármacos de: PM Farma (España), 27 de noviembre de 2008.

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Medidas radicales para tiempos difíciles
Resumido por Boletín Fármacos de: Andrew Jack, Radical treatments for difficult times, BMJ 2009;338:a2955.

La crisis económica es solo uno de los factores que ha llevado a la industria a repensar su estrategia.

Cuando AstraZeneca anunció en noviembre que iba a cerrar plantas productoras y a despedir a 1400 trabajadores en Europa, algunos medios de comunicación lo presentaron como un signo más de la crisis económica. De hecho, la decisión se había tomado muchos meses antes, con resultados que serán más profundos y durarán más que las medidas que se han adoptado en otros sectores.

Al igual que GlaxoSmithKline, Pfizer y Merck, AstraZeneca ha tenido que adaptarse a las presiones que sufre la industria. La sobrevivencia de las industrias se ve amenazada por la caducidad de las patentes y por la salida al mercado de genéricos equivalentes, la escasez de medicamentos en proceso de investigación para reemplazarlos, los cambios en el reembolso que están instaurando los sistemas de salud, y la importancia creciente de los mercados emergentes.

AstraZeneca, por ejemplo, quiere captar una mayor proporción del mercado de las estatinas para su medicamento de grandes ventas Crestor (rosuvastatina) e intenta diferenciarlo de otras estatinas como Lipitor (atorvastanina de Pfizer), y para ello están haciendo estudios caros con muestras grandes de pacientes. Las dos compañías tuvieron que ajustar sus precios a partir de que el precio de la simvastatina se redujo dramáticamente al perder la patente y producirse como genérico.

AstraZeneca también se ha tenido que defender frente a la amenaza de que iba a comercializarse una versión mucho más barata de su antiasmático Pulmicort Respules (una suspensión inhalable de budesonida). El productor de genéricos israelí, Teva, había cuestionado la validez de la patente que no caduca hasta 2013.

No hace mucho los costos operacionales representaban una proporción mucho menor del precio de venta de los medicamentos y había pocos incentivos para recortarlos. Los ingresos se utilizaban para comprar avionetas, lujosos edificios, una red de fábricas subutilizadas, oficinas, y laboratorios heredados de diferentes compañías que durante la última década se han ido condensando en mega-industrias.

A medida que la amenaza de la disminución de ventas ha aumentado, se ha empezado a prestar más atención a los costos.

Stephen Danner, el verano pasado coordinó una encuesta a diferentes compañías y documentó que más de dos terceras partes habían recortado los gastos en ventas durante los dos últimos años, y casi el 60% habían recortado gastos en producción, distribución y marketing. Un 25% estaba considerando más recortes en marketing y ventas. Pfizer, el grupo más grande, lanzó un plan para reducir costos a principios de 2005, lo amplió en 2006, y estableció objetivos más agresivos a principios de 2007, incluyendo una disminución de su fuerza de trabajo del 10% para finales de 2008 (10.000 de 100.000) para ahorrar US$1.500 millones. Merck, Eli Lilly, Amgen y otras compañías americanas han dado pasos similares.

Las compañías europeas tienen más restricciones y han hecho menos recortes de personal, pero la situación está cambiando. Tanto AstraZeneca como GSK revelaron sus planes para recortar costos, ambos planean hacer grandes recortes en ventas y marketing, quizás porque los costos por estos conceptos crecieron aceleradamente en el pasado. Al liberalizar las estrategias de marketing durante la década pasada las empresas compitieron por la contratación de miles de visitadores médicos para promocionar sus medicamentos.

Si, como cuando se hace publicidad de otros productos, la mitad de los recursos no sirven para nada, el resto contribuyó a que aumentasen las ventas, dijo el Jean-Pierre Garnier, un ex ejecutivo de GSK. Iniciar un recorte en marketing no resultaba ventajoso para nadie, pero en cuanto unas cuantas compañías empezaron a recortar personal ha sido fácil para las otras seguir sus pasos.

En Europa, los sistemas de salud están empezando a montar oficinas de evaluación de la tecnología, parecidas a NICE en el Reino Unido, para estudiar la costo-efectividad de los medicamentos, y otros, como Alemania han establecido estrategias para que los precios de los medicamentos innovadores se aproximen a los de los genéricos. En EE.UU., las aseguradoras utilizan formularios para maximizar el valor de los tratamientos que financian. Todas estas estrategias reducen los márgenes de beneficio de las compañías.

El establecimiento de reglas más estrictas y más centralizadas para decidir las tasas de reembolso significa que los médicos individuales tienen menos poder y se necesitan menos representantes de ventas. Las nuevas estrategias de marketing consisten en utilizar a personas altamente calificadas para convencer con evidencias a los que financian los medicamentos.

La segunda área para recortar costos es la producción. La tendencia de las compañías de comprar a sus rivales de genéricos –Novartis compró Hexal en 2006 y Daiichi-Snakyo compró Ranbaxy de India el año pasado– se explica por el deseo de los compradores de explotar la experiencia de las compañías genéricas de producir al costo más bajo posible.

Algunas farmacéuticas -como la compañía de biotecnología Golead- siempre han utilizado contratos de producción, es decir han delegado la producción de sus medicamentos a terceros. El año pasado AstraZeneca decidió que iba a comprar todos los productos activos de otras compañías, algunas de ellas en China e India. También reducirán costos al establecer plantas de empaquetado en estos países, donde los costos son más baratos y el mercado está creciendo rápidamente. Otras compañías, incluyendo GSK, están tomando iniciativas parecidas.

Los departamentos de investigación y desarrollo también se están reorganizando. Las compañías que solían hacer su propia investigación están aumentando el número de acuerdos con universidades. Cada vez más se está subcontratando, a la India y otros países, tareas básicas de laboratorio e incluso alguna investigación más sofisticada, y los ensayos clínicos los están realizando compañías especializadas (CROs). Amgen ha firmado un contrato con la CRO Quintiles y Eli Lilly firmó en agosto un contrato de US$1.600 millones con Covance.

Las compañías farmacéuticas también se están asociando entre ellas para realizar algunas funciones y disminuir costos. Por ejemplo, Sanofi-Aventis y Merck se han unido para vender las vacunas de las dos compañías en Europa. Más recientemente, AstraZeneca se unió a Bristol-Myers Squibb para compartir costos y futuros ingresos de los tratamientos contra la diabetes.

Si bien muchas compañías ya estaban adoptando algunos de estos cambios antes de que se iniciase la crisis económica, ésta también ha afectado al sector. Las compañías de biotecnología están sufriendo. AtheroGenics y Accentia (ambas de EE.UU.) se han declarado en bancarrota, y la sueca Curalogic está en proceso de liquidación.

Irónicamente muchas de las compañías más grandes y mejor establecidas se beneficiarán de la crisis, al menos en el futuro inmediato; mientras sigan teniendo medicamentos de grandes ventas que les generen miles de millones de dólares anuales en ventas tendrán suficiente dinero y no tendrán que endeudarse. Roche ha dicho que absorberá a Genentech por US$44.000 millones, aunque quizás lo haga más tarde de lo que se había previsto.

Las compañías grandes pueden negociar mejores términos al comprar los permisos de comercialización y adquirir las compañías de biotecnología, quienes habían anticipado venderse a mejor precio o permanecer autónomas.

A mediano plazo, el futuro no es tan positivo. La recesión hará que los países quieran controlar mejor sus presupuestos, incluso EE.UU., podría empezar a negociar precios con las compañías. Según IMS Health, el mercado de EE.UU. se reducirá en un 2-3%, y la demanda también podría disminuir en Brasil, India y Rusia.

La pérdida de empleos probablemente no sea tan grave como se ha dicho. AstraZeneca reducirá empleos en países industrializados como Alemania pero contratará en países como China, donde generó ventas de US$456 millones en los primeros nueve meses del 2008, un 46% más que el año anterior.