ECONOMÍA Y ACCESO

Reportes breves

Maduros pero no viejos
Naiara Brocal y Javier Granda
Correo Farmacéutico, 2 de Mayo de 2011

Los productos maduros están cobrando un interés creciente en las cuentas de resultados. Aunque todavía es en los lanzamientos donde las farmacéuticas se la juegan, las dificultades para poner en el mercado nuevas moléculas, el afán de las administraciones por recortar el gasto y la competencia de los genéricos han impulsado el desarrollo de estrategias para prolongar al máximo el ciclo de vida de sus fármacos superventas.

Aunque los lanzamientos siguen acaparando el grueso de los esfuerzos de las farmacéuticas para lograr el retorno de la inversión, cada vez es más evidente que las cifras de negocio no pueden apoyarse sólo en las nuevas moléculas. El sector atraviesa un momento complicado, se mueve en un entorno hiperregulado y acusa la pérdida de patentes superventas, la competencia de los genéricos y el empeño de las administraciones por reducir la factura farmacéutica. Al mismo tiempo, la investigación sufre su crisis particular. Dolores Mateos, de Antares Consulting, estima que la industria está invirtiendo el doble en I+D que hace una década para generar dos quintas partes de los nuevos medicamentos que se producían entonces.

Así, muchas compañías han decidido volver la mirada hacia sus marcas menos nuevas pero exitosas y seguir invirtiendo en promoción, investigación y desarrollo de los productos antes de que se vean afectados por la pátina del tiempo. Cuando la pérdida de patente constituye una amenaza más o menos cercana, existen otras estrategias, como los cambios de estatus, el lanzamiento de versiones mejoradas o distintas del mismo producto (medicamentos de segunda generación) o incluso adelantarse a las compañías de genéricos, y ser el primero en lanzar su versión de EFG.

La gestión del maduro no debe pretender recuperar las ventas perdidas en el lanzamiento

¿Qué son los productos maduros? Si Mateos señala que tradicionalmente son aquellos que han alcanzado el final de su ciclo de vida marcado por la caducidad de la patente, para Miguel Ángel Jané, jefe de Marketing Divisional de Almirall son aquellos en los que concurren algunas de las siguientes características: con ventas estables o en ligero decrecimiento, con alta notoriedad de marca, baja inversión, sin posibilidades de extensiones de línea, con patentes vencidas o próximas a ello y con riesgo de entrada de genéricos o con genéricos en el mercado y susceptibles de verse afectados por precios de referencia.

Un ejemplo “emblemático” para Mateos es el de aspirina, patentada y comercializada en 1899 pero “plenamente actual”. Además de ser uno de los medicamentos más consumidos, “es objeto de numerosas investigaciones básicas y clínicas” y se descubren nuevas aportaciones terapéuticas cada cierto tiempo”. Entre los fármacos de prescripción maduros, auténticos blockbusters y cuya patente ha expirado o está próxima a expirar, destaca Lipitor (Pfizer), Zyprexa (Eli Lilly), Plavix (Sanofi-aventis y Bristol Myers-Squibb), Seroquel (AstraZeneca), Diovan (Novartis) y Singulair (MSD).

Si hace unos años las grandes farmacéuticas consideraban los productos maduros “casi residuales”, y tenían una gestión interna muy limitada, ahora estos productos “tienen mucho mayor peso, van a tener mucho más en los próximos años y se están implantando equipos para su gestión estratégica e individualizada”.

El mercado OTC está plagado de maduros que requieren una gran inversión promocional. Ana Pérez Velamazán, principal de Consultoría de IMS Health, lamenta que las compañías comiencen a preocuparse por la gestión de su portafolio maduro cuando ya “es tarde”, y estos fármacos ya se enfrentan a la entrada en precios de referencia o la competencia de genéricos. “Se tendría que hablar de maduro cuando todavía no se enfrenta al problema de la erosión del precio de forma inminente, sino en la fase anterior. Para mí, un producto maduro es aquel que presenta unos crecimientos muy moderados y un posicionamiento en el mercado claramente definido”. No se trata de recuperar las ventas perdidas en el lanzamiento, sino de amortiguar su caída.

El peso del portafolio maduro para la industria, en sus ventas y beneficios, sería mayor que en tiempos recientes. Si hace cinco o seis años suponía el 40 por ciento de las ventas, ahora este porcentaje se situaría entre el 55 y el 60, asegura Pérez Velamazán. Mateos apunta que ya en 2006 se estimaba que alrededor del 90 por ciento de la facturación de las cinco mayores farmacéuticas correspondía a fármacos que llevaban más de cinco años en el mercado. El tiempo medio desde la comercialización de un medicamento hasta el vencimiento de la patente es de 8 a 10 años.

“Si escuchamos los comentarios de directivos de la industria farmacéutica en España, se reconoce que los productos maduros han pasado de ser un patrimonio olvidado, sin promoción o con una promoción de baja intensidad, a crearse unidades de negocio específicas”, asegura Jané. En su opinión, es vox populi que la industria no puede crecer únicamente con lanzamientos, porque además éstos precisan de grandes inversiones para alcanzar, en poco tiempo, una buena cuota de mercado.

La optimización de la promoción es una de las estrategias de gestión del ciclo de vida de un producto, pero hay muchas más. Entre las más populares se encuentra el lanzamiento de nuevas formas galénicas y el desarrollo de nuevas indicaciones con el fin de extender la patente, a las que Jané añade la defensa del derecho de las patentes disponibles.

No hay fórmulas de éxito únicas

Otras tácticas consisten en lanzar una segunda generación de fármacos a partir del primero, modificar el estatus a OTC y optimizar la inversión en marketing para incrementar la notoriedad de la marca. “No hay estrategias exitosas, sino que dependerá del producto en sí”, apunta Pérez Velamazán, para quien lo único que tiene que ser común en la gestión del portafolio maduro es el análisis.

“El éxito dependerá de las posibilidades del producto, de haber diseñado su estrategia desde las primeras etapas de su ciclo de vida, y de una excelente gestión de los tiempos”, defiende Mateos.

Por ejemplo, si se opta por el switch al mercado del auto cuidado, que ha sido tan rentable para GSK con Alli (orlistat), Pérez Velamazán expone que se deben tener en cuenta ciertas características. A saber, que sea un producto líder en su mercado de referencia, que ofrezca una respuesta a una patología con sintomatología más o menos limitante, que cuente con una masa crítica y presente un valor de marca.

El mercado de medicamentos de consumer health está plagado de ejemplos de productos maduros antiguos, como Frenadol. En OTC, el valor de la marca es fundamental. “Requieren inversiones muy fuertes de promoción al consumidor de forma constante”, recuerda Pérez Velamazán. Con la dermocosmética, sin embargo, que también compite en el mercado del auto cuidado, lo que prima es la novedad, lo que obliga a los laboratorios a una renovación constante de su portafolio.

En Sanofi-aventis, Clara Engroba, manager de Plavix, expone que la diversidad de productos obliga a definir una estrategia individualizada. “Para algunos se definen campañas de marketing directo, para otros externalizamos la promoción con terceros, otra opción es incluirlos en el marco de negociaciones con los principales interlocutores o optimizar su proceso de fabricación”.

En cuanto a la inversión promocional del maduro, se proponen las estrategias multicanal, con visita médica con red propia, y su combinación con otros canales como e-detailing, e-mailing interactivo y campañas de publicidad. La alternativa del uso de las redes externas reduce los costes de promoción, pero debe tenerse en cuenta que este tipo de redes se identifica menos con el laboratorio. Según Eva Velasco, digital strategist en Signature Pharma, “deben utilizarse diferentes vías para llegar al médico, para que pueda tener acceso cuando quiera, y las soluciones digitales ayudan a esto”. Sin embargo, recalca que más importante que el canal es el hecho de que la información sea relevante “y en los productos maduros es donde es más difícil”, por eso cree que la clave es encontrar el valor que se puede ofrecer al médico “más allá del producto”

Jané considera que, a la hora de proyectar el plan de marketing, el objetivo debe ser buscar el posicionamiento del producto y nuevos segmentos de mercado, reforzando el valor añadido y la diferenciación. “La clave reside en cómo optimizar la fase de madurez del ciclo de vida, por lo que la planificación y el análisis estratégico emergen como los elementos clave para llegar a tiempo al mercado con soluciones efectivas”.

Blanco apostilla que, pese a que el principal objetivo de Bayer Healthcare es investigar y desarrollar nuevos fármacos, “conseguir nuevas moléculas cada vez es más complicado”. Los productos maduros “ocupan un lugar relevante en nuestro portfolio actual, ya que tienen una trayectoria consolidada y, lo más importante, ofrecen un beneficio para los pacientes ampliamente contrastado”.

Uno de los ejemplos más destacados de unidades de negocio se encuentra en Pfizer, que el pasado 14 de marzo anunció su entrada en el mercado de genéricos español, a través de Pharmacia Genéricos. Según Pedro Ballesteros, director de la Unidad Operativa de Medicamentos Establecidos de Pfizer en España, dentro de la que se engloba Pharmacia Genéricos, su objetivo es “optimizar el ciclo de vida de nuestros medicamentos maduros”, entre los que los genéricos “constituyen una línea importante”. La apuesta inicial de la multinacional se centra en ocho moléculas: amisulprida, escitalopram, ropinirol, amlodipino, sertralina, doxazosina neo, gabapentina y azitromicina.

Por su parte, la Unidad de Medicamentos Establecidos, explica, “está centrada en seguir demostrando el valor de los medicamentos que perdieron, o están a punto de perder, su exclusividad en el mercado”. Su objetivo sería optimizar su cartera de productos manteniendo la investigación y desarrollo tanto en galénica como en nuevas indicaciones. No en vano, el gigante norteamericano anunció a finales de 2008 que una de sus cinco estrategias específicas para el crecimiento incluía aprovechar nuevas oportunidades para los medicamentos establecidos alrededor del mundo.

Los productos maduros representan el 30 por ciento de la facturación de Sanofi-aventis en España. En la compañía, aclara Engroba, hay un equipo que gestiona el desarrollo del ciclo de vida de estos productos y que forma parte de la direccción estratégica de la compañía. “Este equipo trabaja transversalmente con el resto de la organización (supply chain, dirección técnica, registros, farmacovigilancia…) como responsables de la cadena de valor del producto”.