La estrategia que ha hecho de la industria farmacéutica una de las más ricas y poderosas de la Tierra finalmente se vuelve traicionera.

En pocas semanas y dentro de unos pocos años, algunos de los medicamentos más vendidos y rentables de la historia perderán sus patentes. Al expirar el plazo de la patente de un medicamento –al término de 20 años- las ventas caen porque otras empresas pueden vender las versiones genéricas a menor precio.

Merck, por ejemplo, perderá el 6 de febrero su patente de Fosamax, medicina para el tratamiento de la osteoporosis – y se estima que sus ventas de US$3.000 millones anuales caerán rápidamente. Más adelante este mismo año, Johnson & Johnson perderá su monopolio de Risperdal, medicamento antipsicótico que reporta US$4.000 millones al año. Pero la mayor pérdida le corresponderá a Pfizer, productor de Lipitor, el medicamento con mayor éxito de venta en el mundo. Se espera que para el 2010 la píldora para reducir los niveles de colesterol ingrese al mercado de genéricos.

Por supuesto, no era ningún secreto que estas patentes tienen una vigencia limitada. Todo el mundo en la industria farmacéutica sabía que con el tiempo terminarían estos monopolios. Pero el problema real es la crisis que atraviesan sus científicos, quienes no están descubriendo la cantidad suficiente de medicamentos nuevos para reemplazar a las opciones tradicionales que pierden la protección de sus patentes. El año pasado, la FDA aprobó sólo 19 medicamentos nuevos; según datos preliminares, la cifra más baja desde 1983.

Moody’s, la firma calificadora de riesgos, dio la voz de alarma el otoño pasado en Wall Street al advertir sobre el oscuro panorama financiero que amenaza a la muy rentable industria farmacéutica. Algunas empresas –informó- enfrentaban pérdidas de hasta la mitad de sus ingresos. El Wall Street Journal complementó el informe el mes pasado con un artículo en primera plana titulado “El Gigante Farmacéutico enfrenta un pronóstico sombrío”.

En medio de las preocupaciones financieras de Wall Street apenas si se reconoce cómo la industria llegó a esta situación. Durante 25 años, la industria de los medicamentos ha imitado el modelo de negocios de Hollywood. Los ejecutivos de las grandes empresas farmacéuticas, al igual que los magnates del cine, se han centrado en la creación de “superventas”. Lanzan al mercado productos pensados para atraer masivamente a los consumidores, y luego desarrollan una frenética campaña de promoción. La estrategia no sólo ha creado Fosamax y Lipitor, sino también Prozac para el tratamiento de la depresión, Nexium para el ardor estomacal, y Viagra para las disfunciones sexuales.

Recién ahora se hace evidente que este modelo de negocios no podía funcionar para siempre. La estrategia tenía una falla que los ejecutivos ignoraron durante años: Requería una extraordinaria promoción a expensas de la creatividad científica. Para que la estrategia funcionara, los empresarios pusieron profesionales del mercado en los lugares de liderazgo, y desplazaron a los científicos a un lugar secundario. ¿Es de extrañar entonces que los ejecutivos de muchas empresas se encuentren hoy con que apenas tienen nuevos supermedicamentos en desarrollo?

La historia del primer “supermedicamento” –Zantac, para el tratamiento del ardor estomacal– explica por qué el mercado ha predominado sobre la ciencia en el ámbito de la industria farmacéutica.

Lanzado en 1983, Zantac no era en realidad un medicamento nuevo. Glaxo, su productor, simplemente copió el trabajo innovador de los científicos de una compañía competidora. Esos científicos habían trabajado durante años para obtener un producto tan novedoso que cambió la práctica de la medicina. Su invención, Tagamet, fue la primera píldora utilizada para el tratamiento de las úlceras. Antes de Tagamet, los pacientes aquejados de esa enfermedad no tenían muchas opciones más allá de la cirugía.

En lugar de gastar dinero en investigación para descubrir su propio producto importante, Glaxo fue tras el dinero fácil. Sus científicos modificaron levemente la fórmula química de Tagamet de manera tal que esa pequeña diferencia fuese suficiente para garantizar una patente propia. Luego, Glaxo fijó el precio de Zantac en un 50% más alto que el de Tagamet, e invirtió los ingresos extraordinarios en una campaña de comercialización tan eficaz que todavía se habla de ella. Glaxo promocionó Zantac no sólo para el tratamiento de las úlceras sino también para el ardor estomacal (o lo que la empresa, de un modo más escalofriante, prefiere llamar “enfermedad por reflujo gastroesofágico”). Para 1988, Zantac se había convertido en un supermedicamento de la industria farmacéutica.

La cuestión de las píldoras de imitación no es muy diferente de lo que han venido haciendo los estudios de cine durante décadas –tratar de obtener mega- beneficios mediante la promoción de las sucesivas secuelas de los éxitos de taquilla de años anteriores.

Hollywood siempre ha entendido la magia del cine. Como afirmó el fallecido productor cinematográfico Joseph E. Levine, “Puedes engañar a todo el mundo todo el tiempo si la publicidad es buena y el presupuesto lo suficientemente grande.”

Los empresarios farmacéuticos dicen que deben gastar US$1.000 millones en la promoción de un medicamento en sus primeros dos años en el mercado para que ese producto se convierta en una “mega marca” con ventas anuales de por lo menos $1.000 millones. Ese gasto extremo en promoción explica por qué hoy es más probable que la dirección general de una empresa farmacéutica esté al mando, no de los científicos, sino de gurús de la comercialización, vendedores, abogados, o licenciados en administración de empresas de Harvard. AstraZeneca y Johnson & Johnson, por ejemplo, están dirigidas por hombres que empezaron sus carreras como representantes de ventas farmacéuticas. Pfizer se convirtió en la empresa de medicamentos más grande del mundo bajo la dirección de William C. Steere Jr, quien se inició como visitador de Pfizer. Hoy, Pfizer está dirigida por un abogado procedente de McDonald’s, la empresa de las hamburguesas.

Hubo algunas grandes empresas que hasta llegaron a poner profesionales del mercado en sus laboratorios. Así lo hizo Pfizer en los años ’90, por ejemplo, en el marco de un programa denominado CRAM o “Central Research Assists Marketing” [a]. El nombre dejaba en claro quién llevaba los pantalones. “Queremos asegurar que la investigación no avance en algo que nadie quiere,” explicó el Dr. John F. Niblack, científico número uno de Pfizer, en el año 2000.

Las empresas farmacéuticas se han vuelto tan ingeniosas en cuestiones de promoción que hasta han logrado mega- ventas con medicinas que funcionan poco mejor que una píldora de azúcar. Basta con mirar el exceso de prescripciones de antidepresivos, incluidos Zoloft y Paxil. Los científicos han realizado decenas de ensayos clínicos para probar estos medicamentos, y en aproximadamente la mitad de ellos, la tableta de azúcar funcionó tan bien o mejor que el medicamento. Sabemos esto porque investigadores emprendedores recientemente localizaron información, que las empresas decidieron no publicar hace años, y la dieron a conocer en un artículo en el New England Journal of Medicine.

Los medicamentos no siempre funcionan, pero el modelo de negocios operó milagros para el balance financiero de las empresas. Entre 1980 y 2003, el gasto anual de los norteamericanos en medicamentos recetados aumentó de US$12.000 millones a US$197.000 millones, generando un crecimiento pocas veces visto en este tipo de negocio. Mientras que los norteamericanos duplicaron el gasto en autos nuevos entre esos años, y triplicaron lo que pagaban por prendas de vestir, aumentaron su gasto en medicamentos casi 17 veces.

Los pacientes no han tenido tanta suerte. Un medicamento no es como una película. Cada uno tiene riesgos potencialmente letales. De hecho, la mentalidad especulativa de la industria ha llevado a miles de muertes innecesarias.

Esto ocurre porque los ejecutivos hacen todo lo que está a su alcance para que los médicos receten un medicamento recientemente aprobado a la mayor cantidad posible de pacientes. Wall Street observa el consumo de recetas de un medicamento en sus dos primeros meses en la misma forma en que se concentra en la taquilla de un estreno cinematográfico de fin de semana. Un fracaso en el lanzamiento de una nueva píldora puede significar una caída en el precio de las acciones de la empresa y en el valor de las opciones de compra de acciones de sus ejecutivos. Así de críticas son las primeras ventas.

Incluso mientras las empresas promocionan implacablemente las nuevas medicinas, los médicos saben muy poco acerca de ellas. Un nuevo medicamento puede haber sido probado en sólo unos pocos miles de pacientes antes de ser aprobado por la FDA, pero se lo prescribe rápidamente a millones. Una y otra vez se ha comprobado que determinados medicamentos nuevos pueden dañar a los pacientes en formas que no aparecen en los primeros ensayos clínicos.

Ejemplo de ello es el lamentable caso de Vioxx, un analgésico sumamente promocionado. Vioxx fue prescrito a más de 20 millones de pacientes antes de que Merck lo retirara del mercado en el 2004 debido a que duplicaba el riesgo cardiovascular. Un científico de la FDA estimó que Vioxx podría haber causado infartos o derrames en 139.000 norteamericanos y que en 30% a 40% de ellos tuvo un efecto letal.

Al mismo tiempo, el modelo de negocios de los supermedicamentos ha descuidado la producción de medicinas sumamente necesarias para los enfermos. Los ejecutivos de la industria no han mostrado tanto interés por medicamentos como los antibióticos, por ejemplo, que realmente curan la enfermedad, como por los que sólo tratan los síntomas. La mayoría de los supermedicamentos son píldoras para condiciones como la ansiedad, colesterol elevado, o estreñimiento, que se deben tomar diariamente, a menudo durante meses o años. Son productos diseñados para los norteamericanos ricos, que pueden adquirirlos. Pero los medicamentos para las enfermedades tropicales, incluida la malaria, que están devastando al mundo en desarrollo y causando la muerte de un niño cada 30 segundos, nunca han sido una prioridad para la industria. Los pobres no pueden pagar los altos precios que exigen los supermedicamentos.

Tampoco ha sido una prioridad producir medicinas para enfermedades que padecen los norteamericanos mismos, si el número de enfermos es demasiado pequeño.

Esto quedó claro cuando los ejecutivos de Bristol-Myers Squibb anunciaron en una conferencia de prensa en el 2000 que estaban iniciando un nuevo plan de negocios que llamaron “Mega-Double”. Para aumentar los beneficios de la empresa, los ejecutivos ordenaron a sus científicos trabajar únicamente en “mega – supermedicamentos,” como por ejemplo Lipitor. Los científicos con proyectos de medicamentos que prometían no más que US$100 millones en ventas al año no tuvieron más remedio que encajonar su trabajo. (Y ahora los ejecutivos se preguntan por qué no tienen suficientes medicamentos nuevos.)

Sería un error creer que éste es el fin de la riqueza y el poder de la industria. Algunas compañías, incluidas Pfizer y Bristol-Myers, están despidiendo a miles de empleados. Pero estas compañías han sido tan rentables durante tanto tiempo que no están haciendo más que empezar a reducir actividades algo redundantes. Por ejemplo cuando Pfizer empezó a reducir su equipo de ventas, los ejecutivos explicaron que ahora asignarían a los visitadores dos visitas por médico –frente a tres o aun más.

En medio de la lucha de las empresas, los pacientes se llevan la peor parte. Los precios de los medicamentos de marca subirán aun más rápido. Las campañas de promoción serán más agresivas. Los profesionales del mercado volverán a lanzar medicamentos viejos –modificados sólo lo necesario para asegurar una flamante patente– y nos dicen que son nuevos.

Este mes, Eli Lilly celebró la aprobación de su último medicamento: una nueva versión de Cialis, la píldora para las disfunciones sexuales que, a su vez, fue copia de Viagra. Fiel al modelo de los supermedicamentos, la nueva Cialis no se toma sólo cuando es necesaria, sino todos los días.

Melody Petersen realizó la cobertura de la industria de los medicamentos para el New York Times entre 1999 y 2003, y es la autora de “Our Daily Meds” que se publicará en marzo.

Pharmaceutical Research and Manufacturers of America (PhRMA) ha publicado detalles de los esfuerzos en I+D de la industria farmacéutica americana en 2007, concluyendo que el sector alcanzó los US$58.800 millones de inversión en nuevos productos. Sin embargo, la noticia llega debido a que los fabricantes de fármacos informaron sobre su ritmo más lento de ventas desde 1961, de acuerdo a los datos de IMS Health.

En total, el item I+D 2007 representa un incremento de USS$3.000 millones sobre la figura del año anterior, dijo PhRMA. La información fue reunida por el grupo de la industria farmacéutica y el banco mercantil Burrill & Co, coincidiendo la publicación con el 50º aniversario de la fundación de PhRMA en 1958.

Las compañías miembros de PhRMA por sí solas gastaron un estimado de USS$44.500 millones en I+D farmacéutica el año pasado, por sobre el record previo de US$43.400 millones en 2006, de acuerdo al estudio. Las compañías farmacéuticas basadas en investigación en EE.UU. que no están afiliadas a PhRMA gastaron un estimado de US$14.300 millones en investigación el año pasado, en comparación con los US$12.700 millones de 2006.

El grupo de la industria farmacéutica tomó conciencia que la inversión creció modestamente el año pasado en “un entorno económico desafiante y una continua desaceleración brusca en el crecimiento de gasto en fármacos”. La tasa de crecimiento de inversión fue más lenta que en los años anteriores, pero sigue siendo alta como la proporción de recibos de ventas. En los últimos siete años ello se mantuvo en un nivel consistente del 18%.