Salud y Fármacos is an international non-profit organization that promotes access and the appropriate use of pharmaceuticals among the Spanish-speaking population.
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Investigaciones
Financiamiento de los medicamentos en Panamá
Federico Tobar
Cambios en el Mercado Global Farmacéutico
Jimena Orchuela1 y Antonio Ugalde2
1 Boletín Fármacos, 2 Universidad de Texas-Austin
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Financiamiento de los medicamentos en Panamá
Federico Tobar
La financiación de medicamentos Panamá es diferente al resto de los países de la región. Alrededor de siete de cada diez envases de fármacos que consumen los panameños son provistos por el Estado, el cual a su vez participa con poco más de la mitad del gasto en medicamento en el país.
Estas cifras, a primera vista, parecerían las de un Estado de Bienestar europeo. Sin embargo, Panamá aún enfrenta desafíos importantes para garantizar el acceso universal de su población a los medicamentos esenciales. En primer lugar, en los servicios públicos los medicamentos ambulatorios no son entregados de forma gratuita a la población sino que son vendidos. En segundo lugar, el Ministerio no cuenta con herramientas adecuadas para programar sus adquisiciones, de modo que las compras centralizadas solo alcanzan a cubrir una parte de las necesidades de los servicios. En tercer lugar, y en parte como consecuencia de lo anterior, las compras públicas se pulverizan en múltiples procesos de adquisición perdiendo así economías de escala que las hubieran hecho más eficientes.
Gasto nacional en medicamentos
El mercado de medicamentos involucra un monto de transacción anual del orden de los US$ 215 millones en Panamá. Como se presenta en el Cuadro 1, de ellos, US$ 100 millones se comercializan a través de una red de farmacias comerciales (alrededor de 2.500). La otra mitad es adquirida y provista por el Estado a través de sus dos sistemas de protección social en salud: a) la Caja del Seguro Social (CSS) y b) el Ministerio de Salud (MINSA), que en 2008 destinarán unos US$ 91 millones y US$ 24 millones de sus respectivos presupuestos a la adquisición de medicamentos.
Cuadro 1. Mercado de medicamentos en Panamá, 2008.
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Gasto total |
Gasto per cápita |
||
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US$ millones |
Participación en el tota (%) |
Cobertura (millones de habitantes) |
US$ |
|
Farmacias |
100 |
47 |
3,2 |
31 |
|
CSS |
91 |
42 |
2,2 |
41 |
|
MINSA |
24 |
11 |
1,0 |
25 |
|
Total |
215 |
100 |
3,2 |
67 |
Fuente: Estimación propia en base a datos de Contraloría de la República
Si el gasto público en salud se ha venido incrementando durante los últimos veinte años, el componente del mismo destinado a medicamentos lo ha hecho aún más. Diversos motivos podrían explicar esta evolución, entre ellos el aumento de la esperanza de vida, el avance de la transición epidemiológica, la expansión de la cobertura de la CSS, pero el factor que más ha influido es el alza en los precios de los productos en el mercado nacional.
El gasto total en medicamentos representa unos US$67 por habitante al año. La mayor parte del mismo es pública ya que la CSS gasta un promedio de US$41 en sus 2,2 millones de beneficiarios y el MINSA unos US$25 en su casi un millón de beneficiarios. Estos datos dan cuenta del compromiso asumido por el Estado panameño con la provisión pública tanto de servicios de salud como de medicamentos. Este compromiso ha sido ratificado y reforzado por la mesa del diálogo de Concertación Nacional entre cuyos acuerdos se estableció un incremento del presupuesto destinado a la compra de medicamentos. En el MINSA se asumió un considerable incremento (US$24 millones) del presupuesto para 2008 destinado para la compra de insumos médicos. La prioridad serán los fármacos que se les suministran a pacientes de enfermedades crónicas, críticas y degenerativas y dar cobertura a las poblaciones que han permanecido postergadas por muchos años, y que se encuentran en riesgos o son grupos vulnerables. A su vez, el presupuesto de la CSS para la compra de medicamentos en el 2008 también aumentó. Pasó a US$91 millones, es decir, US$29 millones más que lo planificado el año anterior.
Provisión pública de medicamentos
Gran parte de los medicamentos que se consumen en Panamá son provistos desde el Estado. Pero no hay un único esquema de provisión ni una única fuente de financiación. Se pueden distinguir cuatro esquemas de provisión y financiación pública de fármacos en el país: 1) compras centralizadas de la CSS; 2) compras centralizadas del MINSA, 3) compras directas de las 14 regiones de salud que integran el MINSA; y 4) compras directas de los servicios del MINSA.
Se puede representar como un esquema en escalera donde a medida que se va avanzando en los peldaños se pierden economías de escala y con ello eficiencia en el proceso de adquisiciones. En primer lugar está la CSS que dispone de farmacias propias en donde se dispensan sin cargo los medicamentos a sus afiliados y de un sistema de información que le permite controlar inventarios y estimar necesidades de cada fármaco en tiempo y forma. Ello, sumado al volumen de sus adquisiciones (la CSS cubre al 68% de la población), le permite alcanzar una significativa eficiencia en la cobertura y financiación de los fármacos.
En el segundo peldaño se encuentra el MINSA con sus compras centralizadas que realiza el Departamento de Provisión de Suministros Sanitarios. Éste solicita a las 14 Direcciones Regionales de Farmacia que realicen sus previsiones de necesidades, luego las consolida y en base a ese requerimiento realiza Licitaciones Públicas Nacionales. Los oferentes que resultan adjudicados deben entregar los productos directamente en los depósitos regionales. Aunque el volumen de compras es menor que el de la CSS y ello le dificulta obtener los mismos precios, las compras centralizadas le han permitido al MINSA mantener los precios sin aumentos durante los últimos años.
El tercer peldaño lo constituyen las compras de las Direcciones Regionales. La gestión de fármacos es uno de los aspectos en los que el MINSA ha logrado desconcentración. Es decir, además del Departamento de Provisión de Suministros Sanitarios, el MINSA dispone de 14 Direcciones Regionales de Farmacia, todas ellas con sus respectivos depósitos y un licenciado en farmacia a cargo que además de coordinar las farmacias y dispensarios locales, elaboran su propia lista de medicamentos, administran partidas presupuestarias propias para realizar sus propias adquisiciones, reciben los suministros directamente de los proveedores, programan entregas periódicas de lotes a los servicios, evalúan inventarios y consolidan los requerimientos regionales de cada ítem. Cuando las compras centrales no consiguen abastecer los requerimientos de la región o cuando estos requerimientos no se ajustan a los flujos de demanda de los servicios, la Dirección Regional procede a una compra directa que complementa la provisión central.
El cuarto peldaño lo constituyen los servicios (áreas o niveles) locales quienes disponen de un margen de autonomía en el manejo de recursos que recaudan directamente a través del cobro de los medicamentos y de los servicios prestados a la población, al cual se denomina: autogestión. Lo recaudado pasa a una cuenta del Fondo de Administración de donde se revierte a las regiones. Los servicios locales pueden realizar compras de medicamentos e insumos médicos con esos fondos.
Soluciones para lograr el acceso universal a medicamentos en Panamá
El Ministerio de Salud de Panamá enfrenta importante desafíos para garantizar el acceso a fármacos seguros a su población. Entre ellos se pueden mencionar:
1. Lograr igualdad en el acceso y la calidad de la asistencia farmacéutica. En la actualidad, dos pacientes en idénticas condiciones de salud pueden ser medicados de forma diferente. Esto sucede porque cada región opera con su propio listado de medicamentos e incluso hay diferencias entre servicios de un mismo nivel y dentro de una misma región. El primer paso para resolver este problema requiere establecer un único Cuadro Nacional de Medicamentos vinculado con esquemas para promoción, diagnóstico y tratamiento (protocolos) de forma que se consiga definir con precisión qué productos deben ser utilizados para cada problema de salud y en cada nivel de atención.
2. Fortalecer la gestión de farmacia a nivel regional. Las direcciones y depósitos regionales operan en condiciones subóptimas de infraestructura y no disponen de sistemas de información uniformes que faciliten su gestión. Pero la mayor debilidad en este sentido radica en las reducidas dotaciones de personal técnico y administrativo entrenado. Posibles alternativas para solucionar esto son diseñar e implementar un plan general de infraestructura, vehículos y equipamiento para las Direcciones Regionales, así como diseñar procesos y sistemas de gestión regional de suministros y capacitar al personal.
3. Calcular con precisión las cantidades de cada ítem a ser adquiridas. En la actualidad, no solo hay poca previsibilidad de las necesidades para programar compras sino también riesgo de adquirir irracionalmente. El método para programar los requerimientos se basa en estimar el consumo a partir de la revisión de inventarios. Las previsiones se repiten de forma mecánica sin generar aprendizajes sobre las necesidades de cada medicamento. Por ejemplo, si la dispensación de medicamentos para pacientes diabéticos ha sido en un servicio o en una región muy baja, entonces la programación de requerimientos se ajustará a este nivel de consumo, a pesar de que puede haber una población desatendida y esto aumenta de forma significativa el riesgo cardiovascular y con ello la carga de enfermedad de los habitantes del área. Para solucionar esto se puede incorporar de forma progresiva herramientas epidemiológicas que se apoyen en la programación local de acciones y servicios.
4. Optimizar inversiones a través de las especificaciones técnicas de las licitaciones. Por ejemplo, los envases que se adquieren son comerciales y por lo tanto transables, no favorecen el uso del medicamentos por su nombre genérico y pueden fomentar la cautividad de los productos por parte de un proveedor. Además no se emplean envases secundarios adecuados a los requerimientos terapéuticos, lo cual puede estimular un uso irracional del medicamento. La solución consiste en definir con rigor envases primarios y secundarios, con dosis y cantidades adecuadas a los protocolos y embalajes solo con nombre genérico, mencionando que es del MINSA y sin marcas ni logotipos.
5. Implementar un modelo único y adecuado de control de gestión. El control de la gestión de fármacos se desarrolla básicamente en las Regiones. En la actualidad no se dispone, a nivel central, de información sobre la disponibilidad de fármacos en los servicios, sobre las prescripciones y dispensaciones, ni sobre vencimientos, desperdicios y substracciones de los productos. A su vez, las regiones desempeñan este control de manera heterogénea, implementando visitas a terreno, reuniones de coordinación y reportes con criterios y herramientas desiguales. Los principales caminos para fortalecer el control de gestión son dos y se pueden transitar de forma simultánea: a) la implantación de sistemas de información para la gestión de fármacos en todos los niveles de atención y b) fortalecer la auditoria en terreno.
6. Maximizar la disponibilidad de todos los ítems a través de compras centralizadas. Cuando no hay respuesta nacional, se busca regional y luego local y resulta cada vez más caro. El MINSA central compra más barato que las regiones y estas a su vez lo hacen a precios menores que los propios servicios. De manera que cada vez que la responsabilidad por garantizar la adquisición pasa de un nivel a otro se sacrifica la eficiencia del sistema de suministros. Aún con el esquema de compras en los tres niveles, hay veces que no se logra concretar la disponibilidad de todos los ítems. Esto, a su vez perjudica la capacidad de resolución de los servicios ya que al discontinuarse la provisión también se afecta la capacidad de los servicios médicos para brindar respuestas adecuadas a los problemas de salud de la población. La solución a este problema exige cumplir con todos los pasos hasta aquí mencionados: a) contar con listas únicas, b) programar con precisión y utilizando herramientas epidemiológicas, los requerimientos de cada medicamento, c) definir adecuadamente las especificaciones técnicas de los ítems a ser adquiridos, y d) fortalecer la logística regional y la dispensación local.
Cambios en el Mercado Global Farmacéutico
Jimena Orchuela1 y Antonio Ugalde2
1 Boletín Fármacos, 2 Universidad de Texas-Austin
En el año 2007 la industria farmacéutica se encontró con el peor dato de crecimiento de la década: el mercado farmacéutico mundial creció un 6,1%. Según se desprende del informe “Intelligence.360”, realizado anualmente sobre los datos del sector existe una tendencia mundial de desaceleración de crecimiento de este mercado; IMS Health estima que el crecimiento se mantendrá entre el 5 y 8% hasta el 2011 [1].
URCH, una empresa independiente que lidera el campo de la información sobre la industria farmacéutica estima que el mercado global farmacéutico llegará a US$929.000 millones en el 2012, es decir una tasa anual compuesta de crecimiento (TACC) de 5,5% durante los próximos cuatro años [2]. En su estudio de 142 páginas, URCH indica que el futuro crecimiento estará limitado por los altos copagos de los medicamentos con receta de las personas con seguros, por el incremento de medicamentos genéricos, y la falta de medicamentos estrella (blockbuster) que reemplacen a los que van perdiendo el monopolio de las patentes [ibid]. A pesar de estas perspectivas, los expertos en economía afirman que el sector tiene tanta o más solidez que la que exhiben, por ejemplo, la banca o las petroleras [3].
La industria busca formas de superar el bache y regresar a los altos rendimientos de tiempos pasados. En este intento se enfrenta con varios cambios. Uno de ellos es un crecimiento desigual de los diferentes países, y en las distintas áreas terapéuticas. Deberá además enfrentarse con la mala imagen que se han generado a partir del destape de algunas prácticas escandalosas que las han colocado en posiciones tan desestimadas a nivel social como las de las tabacaleras, las petroleras y hasta la industria del armamento. Será importante que recuerden –si es que se han olvidado- que su negocio se construye sobre un producto que es por demás sensible.
El problema de imagen se ha enturbiado aun más con la investigación que la Unión Europea está actualmente llevando a cabo sobre las prácticas anticompetitivas de la industria. El 28 de noviembre de este año la comisionada de competitividad Neelie Kroes habrá entregado un informe interino de 400 páginas precursor del final previsto para la primavera de 2009 [4]. La investigación se inició en enero de 2008. Se espera que como resultado de la investigación la Comisión investigue más a fondo a varias empresas y lleve a exigir cambios de políticas farmacéuticas en la UE.
La investigación empezó con una redada de documentos en una docena de compañías importantes obteniendo documentos confidenciales sobre propiedad intelectual, sobre juicios entre empresas, y acuerdos extra judiciales entre ellas. Las compañías afectadas incluyen GSK, Pfizer y Sanofi-Aventis y muchas otras. Las compañías de genéricos se han quejado de que las innovadoras extienden el periodo de exclusividad que les conceden las patentes retrasando la entrada en el mercado de los genéricos pero rechazan la sugerencia de que ellas han entrado en tratos con las innovadoras para eliminar a sus competidores.
Abogados indican que la Comisión de Competitividad ha centrado su investigación en las negociaciones de conflictos sobre patentes. Se alega que las innovadoras pagan a las de genéricos para resolver extrajudicialmente las querellas que éstas inician contra las innovadoras por los trucos para prolongar la exclusividad.
Una preocupación de la Comisión de Competitividad está relacionada a los pagos que las innovadoras pudieran hacer a las de genéricos para llegar a un acuerdo y no producir algunos medicamentos genéricos. También preocupa los llamados juicios caprichosos, es decir sin bases legales, que las innovadores ponen a las de genéricos con el único propósito de retardar la entrada al mercado de los genéricos ya que las cortes suelen suspender la producción de los genéricos hasta que termina el juicio. La innovadora sabe que va a perder, pero los costos del juicio son mucho menores que los beneficios que recibe por la venta del medicamento mientras dura el juicio que se puede demorar años.
El 24 de noviembre de 2008 la Comisión seguía haciendo redadas de documentos en varias sedes de farmacéuticas en varios países de la UE. Teva, la productora de genéricos más grande del mundo fue la única que confirmó la operación en su sede del Reino Unido. Algunos abogados sugieren que estas últimas redadas están relacionadas no tanto a los problemas de entrada de genéricos en el mercado sino a sospechas de distorsiones en los mecanismos de distribución de los medicamentos en el mercado [5].
Ante esta situación, una alternativa de las grandes compañías farmacéuticas innovadoras es incrementar las compras, fusiones y alianzas con otras empresas, muchas de ellas biotecnológicas. Un resultado de las sinergias es el recorte de personal [6]. Algunas innovadorea ensayan nuevas estrategias entrando en el mercado de genéricos. Todas buscan aumentar ventas en los mercados emergentes para compensar la desaceleración de los países con más altos ingresos.
Varia empresas buscan incrementar su oferta de medicamentos oncológicos ya que constituyen el grupo de medicamentos de máximo crecimiento a nivel mundial (16,2%). Los biotecnológicos también han demostrado un alto crecimiento 12,5% [1]. El número de oncológicos biotecnológicos está aumentando, y muchas empresas están apuntando por las vacunas; por eso hay innovadoras que tienen un interés en aumentar la línea de biotecnológicos.
Los análisis que ha realizado URCH llegan a la conclusión que estos cambios tendrán un impacto en el crecimiento de las empresas. Solamente dos de las diez primeras empresas en 2007 crecerán por encima del promedio del sector en los cinco próximos años: Roche y Novartis con TACC de 6,2% y 6.1% respectivamente. Estas dos compañías son suizas y por tanto quedan fuera de la regulación de la UE. Las diez primeras empresas acaparaban en 2007 el 40% de las ventas globales del sector farmacéutico o US$284.000 millones [2]. Roche tiene unas buenas perspectivas dentro de las innovadoras. URCH prevé que dentro de cuatro años ocupará el segundo lugar entre la diez más grandes después de GlaxoSmithKline que pasará a ser la primera desplazando a Pfizer al tercer lugar [ibid]. A pesar de ello, Franz Humer, CEO de Roche, anunció en noviembre que el proyecto del rascacielos futurista de su nueva sede, diseñado por una prestigiosa firma de arquitectos con capacidad para 1700 empleados, ha quedado suspendido. Analistas han interpretado que una de las razones de la decisión es la incertidumbre sobre los niveles de rentabilidad futura de la industria [7].
Nuevos modelos comerciales
Según una encuesta realizada por una consultora alemana a directivos de 30 grandes compañías farmacéuticas de todo el mundo, los ejecutivos aseguran que mayores oportunidades aparecen en “nuevos modelos comerciales”, es decir en no quedarse sólo con la producción y venta de medicamentos, y avanzar hacia el desarrollo de dispositivos de diagnóstico y vacunas, la participación en iniciativas que vinculan el pago de los medicamentos al beneficio que producen, e incluso en ofrecer programas más amplios que apelan a promocionar el bienestar [6].
Una posible “nueva vía” para dinamizar el mercado, es vincular el cobro del medicamentos a su eficacia. El acuerdo (pay-for-performance, P4P) entre J&J y el gobierno del Reino Unido por el producto oncológico Velcade (bortezomib) es el primero en Europa que establece una relación entre la eficacia del producto y el cobro del mismo [a] [1].
Crecimiento en países emergentes y genéricos
Mientras los mercados de países desarrollados ralentizaron su crecimiento, los mercados emergentes ganan protagonismo: crecieron más de un 14%. Este crecimiento también se observó en el mercado de especialidades (11%) frente a casi un crecimiento cercano a cero de productos de atención primaria), y en el protegido por patentes (12%) y, en menor medida, en el de genéricos (8,2%).
Un grupo de siete países emergentes (China, India, Brasil, Rusia, México, Turquía y Corea del Sur) contribuyó con un 25% al crecimiento mundial del mercado (en 2001 representaban un 13%), mientras que EE.UU. y Canadá redujeron su contribución desde el 43% en 2004 hasta el 26% en 2007. En este sentido, la consultora IMS estima que los países emergentes continuarán su línea ascendente y en 2011 representarán el 27% del crecimiento mundial de ventas de fármacos [1].
La industria farmacéutica también se dirige cada vez más hacia los mercados emergentes como fuente de I+D de nuevos productos e innovación, con el objetivo de reducir costes y tiempo de desarrollo. Según un informe de la consultora Deloitte, mercados como China, India, Rusia y Brasil ofrecen una investigación especializada, oportunidades para realizar pruebas de fármacos y facilidades para su producción. Este es el caso de la India, que cuenta con más de siete millones de graduados en ingeniería y en ciencias, y tiene más de cien plantas de producción aprobadas por la FDA [8].
El mercado de genéricos de prescripción creció en 2007 a una tasa compuesta anual del 12,6% (llegando a los US$36.180 millones). Este crecimiento se debe al gran número de fármacos estrella que han perdido sus patentes, incluyendo Prozac (fluoxetina), Cipro (ciprofloxacina) y Rebetol (ribavirina). Los fabricantes de genéricos están volviéndose más agresivos, desafiando las patentes. La firma israelí Teva y la norteamericana Barr han promovido la introducción de versiones genéricas en EE.UU. mucho antes de que las patentes americanas expiren. Ante este avance, compañías como GSK, Novartis, Pfizer y Boheringer Ingelheim están evaluando los beneficios económicos de producir genéricos [9].
El interés por las vacunas
La perspectiva de crecimiento de las innovadoras incluye la expansión del mercado de la prevención de enfermedades a través de nuevas vacunas. El miedo a las pandemias y al bioterrorismo, y en el interés de los gobiernos en recortar sus gastos de salud hace atractivo la inversión para el desarrollo de vacunas.
“El crecimiento [del mercado de las vacunas] es de más del 10% anual y se mantendrá en los años venideros”, afirmó Jacques Cholat, presidente del número uno mundial del sector, Sanofi Pasteur, durante el anuncio de la construcción de una fábrica de vacunas antigripales en el sur de China. Según el grupo francés, el mercado de las vacunas se multiplicará por dos de aquí a 2016 y llegará a US$22.000 millones. Apostando a esta tendencia, en 2006, el líder mundial de fabricación de medicamentos, Pfizer, compró el laboratorio especializado en vacunas PowerMed; y el grupo farmacéutico suizo Novartis tomó el control de la firma estadounidense de biotecnología Chiron, una de las mayores productoras de vacunas de la gripe [10].
Las vacunas interesan a los gobiernos que luchan contra la explosión de sus gastos en salud. Por ejemplo, en EE.UU., cada dólar invertido en vacunas para niños contra nueve enfermedades permite ahorrar seis dólares en gastos de salud, según cálculos del año 2001 divulgados por el gobierno estadounidense [10].
Los temores por el bioterrorismo y a una pandemia de gripe provocaron una nueva ola de inversiones públicas para las vacunas, explicaron expertos del gabinete PriceWaterhouseCoopers (PWC) en un estudio reciente. Así, en EE.UU. se almacenan vacunas contra la gripe aviar, y Sanofi Pasteur instala una fábrica en China, donde suponen podría comenzar una posible pandemia [10].
Al mismo tiempo, el mercado de la prevención se vuelve cada vez más amplio: sida, malaria, Alzheimer, drogodependencia, hipertensión, adicción al tabaco, oncología, entre otros. Todos ellos son campos de investigación para lograr una vacuna. Por ejemplo, en el área de la oncología, el laboratorio estadounidense NorthWest Biotherapeutics fue autorizado en 2007 por Suiza a comercializar la primera vacuna contra el cáncer de cerebro [10].
Pero todas las vacunas no tienen la misma promesa de generar ingresos. Así en 2006, Sanofi Pasteur MSD, filial europea de Sanofi Pasteur, y la estadounidense Merck, lanzaron Gardasil, vacuna contra el HPV (y que se promociona como vacuna contra el cáncer del cuello uterino) [10]. Aunque Gardasil produjo UK£207 millones en el tercer semestre de 2007, la oposición que ha surgido en muchos países del mundo a la vacunación masiva de mujeres de 14 a 25 años por razones de eficacia y seguridad, han reducido las perspectivas de ganancia que Merck esperaba generar con esta vacuna [11] [c].
Cervarix de GlaxoSmithKline es otra vacuna contra HPV 16/18 aprobada en 2007 en 67 países (incluyendo todos los miembros de la Unión Europea), pero todavía no por la FDA. De acuerdo a las estimaciones de expertos, Cervarix puede generar ganancias para GSK de UK£70 millones en 2008, UK£177 en 2009 y UK£ 214 para 2010 [12], pero pudiera suceder que estas proyecciones no sean correctas si los gobiernos y la población deciden que la prueba del Papanicolau ofrece más seguridad que la vacuna.
Reorganización con despidos
Para ajustar su tamaño y hacer frente a la caída de ventas, al vencimiento de patentes y a los crecientes costes de la investigación de nuevas moléculas, las grandes empresas farmacéuticas recortan su plantilla de trabajadores. El colectivo de visitadores médicos está siendo uno de los más castigados por los planes de ajuste.
Pfizer al inicio del 2007 presentó un drástico plan de reestructuración por el que despedirá hasta 10.000 empleados, el equivalente al 10% de la plantilla global. La compañía empleaba en ese momento a unas 105.000 personas en todo el mundo. El plan incluye el cierre de dos plantas en EE.UU. y otra en Alemania, y ajustes en la división de I&D. De esta manera, esperan ahorrar €1.544 millones en los dos años próximos, que se sumarían a los €2.007 millones que ya había conseguido en 2006 [13].
Bristol-Myers Squibb (BMS) decidió cambiar su estrategia empresarial para -según sus propias palabras- conservar el espíritu de una biotecnológica que comienza pero con los recursos de una farmacéutica de tamaño medio. Y para conseguir esto anunció en diciembre de 2007 que va a despedir a 4.800 trabajadores, más del 10% de su plantilla actual. Los más afectados serán los países iberoamericanos, pues cerrará los centros de Colón (Panamá), Mayagüez (Puerto Rico) y Barcelona (España) [14].
La británica AstraZeneca también anunció ya hace más de un año un plan de despidos que afectará a 3.000 trabajadores en todo el mundo y que se cumpliría en un plazo de tres años. Y esto a pesar de que sus ejercicios económicos vienen siendo positivos en los últimos años [15].
A comienzos de 2008, Wyeth declaró que podía llegar a eliminar hasta un 10% (unos 5.000 puestos) de su fuerza laboral total en los próximos tres años como forma de mantener los costos bajos y ser más eficientes. Los puestos legales, de oficina y administrativos, y del equipo de venta son las posiciones más probables a ser eliminadas, según fuentes de la compañía. La situación Wyeth se complicó después de que la FDA retrasó la salida al mercado de cuatro medicamentos durante el 2007 y que aprobó el lanzamiento de versiones genéricas de su medicamento para la acidez Protonix (sodio de pantoprazol) como parte de un acuerdo con Teva [16].
La reducción de ganancias (un 28% en el tercer cuatrimestre de 2008) ha forzado a Merck a reducir su plantilla. En octubre de de 2008 anunció un recorte de 7.200 empleos hasta 2011. Afectaría entonces al 12% de su actual plantilla. Este recorte se suma a los 10.400 despidos hechos entre 2005 y septiembre de 2008 y repercutirá en todas las áreas de la compañía en el mundo (cuatro de cada diez bajas laborales se producirán en EE.UU.) La compañía también prevé el cierre de tres centros de I&D en Japón, Italia y EE.UU. a finales de 2009. En España, MSD ya cerró su Centro de Investigación Básica en Madrid en octubre de 2007 [17].
Novartis anunció en diciembre de 2007 el recorte de 2.500 empleos, con los que la compañía prevé ahorrar US$1.600 millones anuales a partir de 2010. En octubre de 2008 anunció el recorte de otros 550 empleos en su red comercial en EE.UU. [17].
El grupo farmacéutico francés Sanofi-Aventis también prevé recortar 927 plazas de trabajo en Francia, 817 de los despidos serán en el departamento de ventas y el resto serán empleados de su sede central. La compañía explicó en un comunicado que la medida obedece al rápido crecimiento del mercado de medicamentos genéricos y la presión que éstos generan sobre sus precios, no obstante, destacó su intención de limitar el número de despidos y darle alternativas a sus empleados. La plantilla laboral de Sanofi a nivel mundial asciende a 100.000 empleados, 28.000 de ellos, en Francia [18].
Por su parte, Schering-Plough eliminará 1.000 empleados de su área de venta (que representan un 20% de los que trabajan en el área). Este recorte se hace en respuesta a la reciente adquisición de Organon Bioscences y la caída en las ventas de Vytorin (ezetimibe + simvastatina) y Zetia (ezetimibe). En abril la empresa ya había anunciado el recorte de un 10% de los 55.000 empleados para poder ahorrar US$1.5000 millones para 2012. Sin embargo, la mayoría de los despidos se esperan a partir de 2010 [19].
Estos son algunos de los anuncios, pero ha habido varios más [b].
Las innovadoras compran y se fusionan
Si bien en varios lugares las fusiones y adquisiciones han sido un signo de los últimos tiempos en la industria farmacéutica innovadora, algunas empresas se muestran contrarias a estas operaciones. Una de ellas es Eli Lilly. “Es un tema que estudiamos mucho en los últimos 20 años, y la conclusión fue que no existe relación entre tamaño y éxito, porque por encima de cierta magnitud, la empresa farmacéutica ya no es competitiva”, dijo Sydney Taurel, director ejecutivo de Lilly, hombre formado en la Escuela de Altos Estudios Comerciales, en París, y en la Universidad de Columbia, EE.UU. “Lo único que crea valor para los accionistas es el crecimiento [de los dividendos]”, señaló. Y para él, esto sólo viene de la mano de la innovación y de la relación entre la cantidad de nuevos productos que se lanzan al mercado y la masa de la compañía. “Lo comprobamos con otras firmas que se fusionaron y que para subsistir se vieron ante el desafío de crear cinco productos líderes por año; algo que aún ninguna logró”, concluyó [20].
En cambio, otras sí apuestan por la estrategia de ir ampliando su tamaño y cartera de productos mediante la compra de otras empresas innovadoras. A continuación comentaremos algunos de los casos que se dieron en los últimos dos años.
Cuadro 1. Compras y fusiones durante 2007-2008
|
Compañía compradora o aumento de participación accionaria |
Compañía o División comprada |
Fecha de anuncio de acuerdo |
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Schering-Plough (SP) |
Organon BioSciences |
Marzo 2007 |
|
GlaxoSmithKline |
Reliant Pharmaceuticals Inc. |
Noviembre 2007 |
|
Bayer Healthcare |
Planta biológica de Novartis en EE.UU. |
Septiembre 2007 |
|
Bayer HealthCare |
Sagmel |
Marzo 2008 |
|
Novartis |
Alcon |
Abril 2008 |
|
Meda |
3M |
Marzo 2007 |
|
Rottapharm |
Madaus Pharma |
Junio 2007 |
|
Almirall |
Hermal |
Septiembre 2007 |
|
King Pharmaceutical |
Alpharma |
Noviembre 2008 |
Schering (SP): Organon BioSciences.
Schering-Plough finalizó en marzo de 2007 el proceso de compra de Organon por US$16.000 millones. Organon es la división de biociencia del grupo holandés Akzo Nobel. Un consejero del grupo explicó que la desinversión responde al propósito de crecer en áreas “más atractivas”, como es su división de productos químicos [21].
En un principio, las autoridades europeas de la competencia habían estimado que la operación daría lugar a “una concentración muy elevada” en cuanto a cuota de mercado cercana al monopolio, pero finalmente le dieron luz verde tras el compromiso de SP de desinvertir en más de 20 fórmulas y marcas comerciales en todo el mercado europeo [22].
El principal negocio de Organon son los anticonceptivos orales y productos para la salud de la mujer. Este segmento no ha crecido tan fuertemente, por lo que parece que SP está más interesado por los proyectos del sistema nervioso central. Según algunos analistas, esta compra vendría a completar una brecha de nuevos lanzamientos, agregando cinco productos en Fase III y una cantidad de proyectos en Fase II. La gran esperanza dentro de la línea de lanzamientos de Organon es su medicamento experimental asenapine para la esquizofrenia y los desórdenes bipolares (Pfizer dejó el año pasado un proyecto en colaboración sobre el medicamento, lo que melló las expectativas sobre el tratamiento) [23].
GlaxoSmithKline (GSK): Reliant Pharmaceuticals Inc.
GSK, la mayor farmacéutica europea, comunicó en noviembre de 2007 la compra de Reliant por US$1.650 millones (€1.112 millones) en efectivo. El objetivo de GSK es lograr para su cartera de productos cardiovasculares el fármaco Lovaza (etil-ésteres de ácidos Omega 3), cuyas ventas netas ascendieron en los nueve primeros meses del 2007 a €138,8 millones, duplicando el resultado del año anterior. En EE.UU., cinco millones de personas podrían llegar a utilizar este fármaco [24]. Reliant registró ventas netas de US$341 millones en el período de nueve meses finalizado el 30 de septiembre de 2007, lo que representa un aumento de 62% respecto de igual período del ejercicio anterior [25].
Bayer: Novartis y
Sagmel. Bayer Healthcare (la filial sanitaria del grupo alemán Bayer) informó en septiembre de 2007 sobre la finalización del proceso de compra de una planta biológica de Novartis en la localidad californiana de Emeryville por US$200 millones, con el objetivo de expandir la actividad de su fármaco Betaseron (interferón beta-1b, utilizado para ciertos brotes de esclerosis múltiple). Hasta el momento, Novartis se había encargado de la producción de este fármaco en EE.UU. El producto pertenece a Bayer Schering Pharma (la división de Bayer para medicamentos de receta), y le generó en el segundo trimestre de 2007 rentas de €256 millones. Con la adquisición de la planta, Bayer podrá tener el pleno control del proceso tecnológico y de fabricación utilizados en la producción de Betaseron. Novartis se comprometió también a asesorar a Bayer en el proceso de producción y de tramitación ante las autoridades sanitarias de la versión de 250mcg de interferon beta-1b y Bayer a pagar a Novartis unas regalías sobre las ventas del producto hasta octubre de 2008. Cuando sea aprobado por las autoridades sanitarias pertinentes, Bayer abastecerá la formulación activa del producto a Novartis desde 2009 en adelante y recibirá a cambio una regalía “de doble dígito” [26,27].
No conforme con haber adquirido la poderosa cartera OTC de la suiza Roche en 2004, Bayer sigue fortaleciendo su portafolio de venta libre. Bayer firmó un acuerdo con la compañía Sagmel, con sede en Illinois, EE.UU y en junio de 2009 obtuvo el visto bueno de las autoridades de la competencia y a partir de ese momento el negocio OTC de Sagmel pasó a formar parte de la cartera de Bayer HealthCare en Rusia, Ucrania, Kazajistán, y numerosos países de la región caucásica, asiática y del Báltico. La cartera combinada de Sagmel y Bayer “ofrece una plataforma sólida y atractiva que fortalecerá adicionalmente nuestro negocio en uno de los mercados mundiales de más rápido crecimiento”, subrayó el presidente de Bayer HealthCare, Gary Balkema. Sagmel generó unas ventas de €78 millones en su ejercicio fiscal 2006/07, con fármacos como Theraflex (clorhidrato de glucosalina + sodio de sulfato de condroitina), Nazol (clorhidrato de oximetazolina) o Relief (aceite de hígado de tiburón + clorhidrato de fenilefrina) [28,29].
Novartis: Alcon.
El grupo farmacéutico Novartis llegó en abril de 2008 a un acuerdo para la adquisición del 77% de la compañía oftalmológica Alcon por un total de US$39.000 millones. En realidad, la operación se realizará en dos pasos: en el primero de ellos, Novartis compra el 25% de Alcon por US$11.000 millones; en el segundo la farmacéutica tiene derechos exclusivos para la compra opcional del 52% restante por US$28.000 millones entre 2010 y 2011. Tras la compra del 25% de Alcon, Novartis entrará en el consejo de administración del grupo, pero seguirán operando como compañía independiente. Si finalmente adquieren el 52% restante, ambas compañías buscarán las mayores sinergias posibles para sus negocios oftalmológicos a través de la fusión de los mismos. Alcon es el grupo oftalmológico líder en el sector, que alcanzó en 2007 una facturación de US$5.600 millones y unos beneficios de US$1.600 millones [30].
Meda: 3M.
La compañía de origen sueco Meda adquirió en marzo de 2007 el negocio farmacéutico de 3M. Meda tiene una estrategia de concentración en la comercialización y desarrollo de fármacos para cardiología, dermatología, ginecología, respiratorio y analgesia [31].
Rottapharm: Madaus Pharma.
En junio de 2007 la firma internacional Rottapharm establecida en Monza, Italia, anunció la compra de la alemana Madaus (la división farmacéutica de Madaus Holdings, del grupo financiero Droege Internacional). La operación se describe como la mayor transacción europea de adquisición y fusión finalizada por una compañía farmacéutica italiana, y podría haber costado entre €528 y €616 millones [32].
Con esta adquisición la farmacéutica italiana tendrá actividad en más de 65 países y contará con más de 2.000 empleados, constituyéndose así como una de las mayores compañías centradas en el desarrollo y distribución del productos farmacéuticos naturales. El nuevo grupo esperaba cerrar 2007 con unas ventas consolidadas de €610 millones y para los próximos cinco prevé una renta anual de más de €1.000 millones. El 80% de las ventas proceden de mercados europeos [32,33].
Desde el comienzo, Rottapharm ha estado principalmente enfocada en la investigación. En el año 2000, después de la adquisición de las marcas Saugella y Babygella, el grupo se volvió líder del mercado europeo en productos de cuidado personal que se venden en farmacias. Sin embargo, la adquisición de Madaus fortalecerá la presencia de Rottapharm en Alemania, España y Portugal, y entrará a nuevos países, entre los que están Bélgica, Austria, Sudáfrica e India [32].
Almirall: Hermal.
La búsqueda de expansión en Europa también ha llevado a que la compañía catalana Almirall finalice en septiembre de 2007 la compra de la empresa alemana Hermal por €376,4 millones. Almirall pretende entrar así en mercados como Reino Unido y Polonia, añadir negocio a su filial alemana, y además fortalecer su posición en el sector dermatológico [34,35].
Hermal, que inició sus operaciones en 2003 y que se especializa en medicamentos para eczemas, acné, psoriasis y otras enfermedades de la piel, cerró 2006 con unas ventas de €101,7 millones en un total de 14 países europeos. La catalana Almirall, por su parte, salió a bolsa en junio y afirmó que destinaría los fondos obtenidos para financiar su crecimiento y ampliar su cartera de productos mediante I+D. En la actualidad, dispone de cinco filiales en Europa (Bélgica, Francia, Alemania, Italia y Portugal) y otra más en México, cinco centros de producción y una plantilla global que ronda los 3.000 profesionales [34].
King Pharmaceutical: Alpharma.
Alpharma una empresa originalmente noruega con ventas en 80 países. Sus principales medicamentos humanos son analgésicos opioides. Ademá tiene una línea de medicamentos para animales. Embedia es otro analgésico opioide especialmente adaptado para evitar abuso que se ha presentado a la FDA para aprobación. Con 1.400 empleados en 2007 tuvo ventas por valor US 722 millones. King es una empresa estadounidense establecida en 1993 para manufacturar por contrato medicamentos de receta pero a los diez años empezó a adquirir medicamentos innovadores que estaban en proceso de desarrollo. Tiene una línea de I&D de analgésicos opioides abuso-resistentes, incluyendo Remoxy que lo ha desarrollado en conjunto con Pain Therapeutics y otros en proceso de desarrollo con la firma Acura. Sus ventas en 2007 ascendieron a US2.100 millones. Espera que las sinergias le ahorre US70millones anuales en parte al combinar el personal de ventas. El precio de la compra se ha establecio en US1.600 millones y ha sido aprobado por las juntas directivas de las dos compañías [36].
Modelos contrastados de innovadoras
En los últimos años ha habido una serie de compras de compañías farmacéuticas de genéricos por las innovadoras. Para ellas los genéricos aparecen cada día más rentables. En cambio, otras innovadoras prefieren concentrarse en la investigación y desarrollo, y algunas de éstas han decidido deshacerse de sus divisiones o subsidiarias de genéricos.
Las que venden y compran. GlaxoSmithKline:
En 2006 la británica GSK vendió Mundogen, su filial española de genéricos, a la india Ranbaxy, pero en noviembre de 2008 compró AZ Tika, una subsidiaria de AstraZeneka que produce analgésicos, anticongestivos, medicamentos para problemas digestivos y otros medicamentos que no requieren receta. Su venta se centra mayoritariamente en Suecia. El precio acordado fue aproximadamente US$42 millones y en efectivo [36]. En 2007 las ventas netas de AZ Tika alcanzaron UK£27 millones. La venta por parte de AztraZeneca responde a su política de dedicarse exclusivamente a la I&D de nuevos medicamentos.
Las que venden: Merck KGaA.
En octubre de 2007 la alemana Merck KGaA vendió su división de genéricos a la farmacéutica americana Mylan por un valor €4.900 millones (luego de haber adquirido en enero de 2007 la biotecnológica Serono) [37]. Como parte del acuerdo, Mylan podrá seguir utilizando, durante un periodo de transición de dos años, la denominación de Merck KGaA en sus productos en los mercados donde Merck genéricos estuviera presente. Robert Coury, CEO de Mylan, señaló que con esta compra la compañía se ha convertido en la tercera compañía de genéricos del mundo, con más de 11.000 empleados (5.000 eran de Merck) y presencia en 90 países [38,39].
Las que compran: Novartis, Sanofi-Aventis y Daiichi Sankyo.
Uno de los casos más importantes de empresas “innovadoras” que organizaron su división de genéricos es el de Novartis. El negocio de genéricos de la multinacional suiza Novartis (agrupado bajo el nombre Sandoz desde 2003) es una pieza clave en la estrategia del grupo. Sandoz es en la actualidad “parte de la estrategia de Novartis para proporcionar la mejor cartera de productos al rápidamente cambiante entorno sanitario”, ha explicado a Diario Médico Andreas Rummelt, presidente mundial de Sandoz, quien apuesta por la permanencia del negocio dentro de Novartis.
En términos económicos, las ventas de Sandoz en 2006 (€4.500 millones, con un crecimiento del 27%) representaron el 16% de las obtenidas por Novartis, constituyendo uno de sus principales motores de crecimiento de ese ejercicio. Según el ejecutivo, Sandoz es la número dos en la clasificación mundial de un sector cuya previsión de crecimiento se estima en un 10% anual para los próximos años, y le saca una considerable distancia a la siguiente de la lista. Sandoz ha sido la primera compañía en lograr la aprobación de un biosimilar en Europa y en EE.UU. Novartis, con este esquema de dinamismo en la oferta, “dispone de la innovación, la prevención a través de las vacunas, los fármacos más baratos de Sandoz y los productos de autocuidado en la división de consumo”, sintetiza Rummelt [38].
Una estrategia similar sigue la multinacional francesa Sanofi-Aventis con su área de genéricos Winthrop Farma, que inició su actividad en enero de 2006 [38]. En septiembre de 2008, el laboratorio de genéricos checo Zentiva aceptó la oferta pública de adquisición (OPA) que le hizo la filial europea de Sanofi-Aventis por unos €1.800 millones. Sanofi-Aventis era hasta ese momento la principal accionista con casi un 25% del capital social.
La compañía francesa indicó que ya está establecida en los mercados en los que opera Zentiva, por lo que su adquisición tendría muchas ventajas desde el punto de vista estratégico y apuntó que mediante esta transacción profundizaría en el sector de los medicamentos genéricos, un segmento que le interesa debido a la elevada demanda de los países emergentes. La operación está condicionada a la suscripción de la misma por al menos el número de acciones suficientes como para otorgar a la compañía gala más del 50% del accionariado [40,41].
Una noticia que generó expectativas (y temores) en los últimos meses, es que la farmacéutica Daiichi Sankyo, una de las tres más grandes de Japón, dio a conocer (junio de 2008) que tomará el control de Ranbaxy Laboratorios. La empresa japonesa controlaría poco más del 50% de las acciones del gigante hindú. El total de la transacción tendría un valor de US$4.200 millones y las autoridades indias la aprobaron en octubre de este año [42,43].
La compañía farmacéutica japonesa hasta la fecha se presentaba como productora de medicamentos innovadores. De hecho había comunicado en abril de 2007 la finalización del proceso de integración en el que estaba desde que ambas compañías (Daiichi y Sankyo) se habían fusionado en septiembre de 2005. La firma explicó en ese momento que la nueva estructura corporativa le permitiría perseguir su meta de volverse un “innovador farmacéutico global” con la I&D como su eje principal. El desarrollo y comercialización de productos tales como olmesartán (para la hipertensión) y el antibiótico levofloxacino, le proporcionarían un crecimiento sostenido. Daiichi Sankyo también dijo que intenta fortalecer su posición en Europa y que ha establecido como meta de ventas para 2009 unos €525 millones (un 63% de incremento sobre los que vendió en la región en el año 2006). Para conseguir esa meta invertirá en sus operaciones de I&D en Londres y Munich, donde ya emplea a alrededor de 130 investigadores [44].
Directivos de Ranbaxy han manifestado que unir fuerzas con Daiichi permitirá el desarrollo de nuevos fármacos en lugar de “copiar los ya existentes”; además el acuerdo contempla el acceso a las investigaciones de bajo costo y a las instalaciones de producción, reforzando así la capacidad de capitalizar rápidamente en el creciente mercado de los genéricos en Japón [42]. Del otro lado, los responsables de Daiichi Sankyo manifestaron que el acuerdo permitirá a la compañía entrar en nuevos mercados y complementar su fuerza innovadora con “el rápido crecimiento de las empresas con productos farmacéuticos no patentados”. Este negocio convertirá a Daiichi Sankyo en una de las 15 farmacéuticas más grandes del mundo, y le permitirá aprovechar la mayor internacionalización de Ranbaxy (que está presente en 60 mercados mientras la empresa japonesa llega a 20) [42,45].
Las noticias sobre la toma de control de Ranbaxy por la empresa japonesa se dieron en medio de una serie de sospechas y acusaciones hacia la empresa en EE.UU. Por un lado, la FDA inspeccionó a principios de este año las instalaciones de Ranbaxy y halló que las fábricas de Dewas y Paonta Sahib, ambas en India, se desviaban de las “buenas prácticas de fabricación”, por lo que a mediados de septiembre decidió prohibir la importación de varios medicamentos terminados y principios activos procedentes de estas plantas. A su vez, los fiscales federales de EE.UU. están investigando a Ranbaxy por supuestamente falsificar registros que le permitieron lograr la producción y venta de medicamentos genéricos que no cumplían las normas federales [46].
Como parte del preacuerdo de compra, Daiichi Sankyo le exigió a Ranbaxy que cerrara sus litigios internacionales de mayor envergadura. Durante el 2007 lo hizo con AstraZeneca (por Nexium, esomeprazol), GlaxoSmithKline (por Imitrex, sumatriptán, y Valtrex, clorhidrato de valaciclovir) y Boehringer Ingelheim (por Flomax, clorhidrato de tamsulosina). Y este año, a los pocos días de la toma de posesión por parte de los japoneses, Ranbaxy y Pfizer llegaron a un acuerdo extrajudicial, por el que se terminaba con el largo y costoso litigio entablado por ambas firmas en los tribunales estadounidenses a propósito del genérico de Lipitor (atorvastatina, el producto de Pfizer con mayores ventas en todo el mundo y que le aporta unos €8000 millones al año). La patente de Lipitor en cuestión expira a principios de 2010 y el acuerdo retrasa en veinte meses la entrada en EE.UU. del genérico de Ranbaxy (que luego tendrá la exclusividad de comercialización por seis meses). El pacto es aplicable a EE.UU. y a media docena de países europeos, entre los que no se cuenta España. Estos acuerdos todavía no han provocado ninguna acción por parte de la Comisión Federal de Comercio de EE.UU., aunque parecen estar violando las reglas de la competencia [45].
En diciembre de 2007 la japonesa Otsuka Pharmaceutical compró por US$100 millones un 6,7% de Dong-A Pharmaceutical, convirtiéndose en un accionista principal. Dong-A es una compañía coreana que produce medicamentos genéricos que no requieren receta incluyendo agentes analgésicos y antipiréticos, medicamentos para aliviar los síntomas de resfriados, y bebidas energéticas. En junio de 2008, Dong-A y otras cuatro empresas coreanas ganaron un juicio contra Pfizer. El juzgado de apelación en Corea confirmó la decisión dictada por el juez de primera instancia según el cual las empresas coreanas que habían producido el genérico de Lipitor no habían infringido la patente de Pfizer que había expirado en mayo de 2007. Pfizer modificó Lipitor y extendió la patente hasta 2013, modificación que para los críticos no era más que una manera tramposa de extender la protección de la patente (evergreening).
La consolidación de las empresas de genéricos
La consolidación del sector de los genéricos continuará, ya que el mercado global de genéricos sigue estando fragmentado: las diez mayores compañías abarcan menos del 40% del mercado [38]. A continuación comentaremos algunos de los casos de este proceso de consolidación sucedido en los últimos dos años.
Cuadro 2. Compras y fusiones entre empresas de genéricos
| Compañía compradora o con aumento de participación accionaria |
|
|
|
Dr. Reddy’s |
División genéricos de Litaphar |
Marzo 2007 |
|
Apotex Inc. |
Lareq Pharma S.L. |
Diciembre 2007 |
|
Apotex Inc. |
Topgen (subsidiaria belga de Zambon) |
Diciembre 2007 |
|
Teva Pharmaceutical Industries Ltd. |
Bentley Pharmaceuticals |
Abril 2008 |
|
Teva Pharmaceutical Industries Ltd. |
Barr Pharmaceuticals |
Junio 2008 |
|
Nichi-iko Pharmaceutical |
Teikoku Medix |
Marzo 2008 |
|
Zydus Cadila |
Quimica e Farmaceutica Nikkho do Brasil |
Junio 2007 |
|
Shionogi |
Sciele Pharma |
Septiembre 2008 |
El primer caso sería el de la compañía india Dr. Reddy’s, la segunda del mercado hindú, con portafolio de genéricos y de innovación, que hizo pública en marzo de 2007 la compra de la división de genéricos del laboratorio español Litaphar, negocio que generaba unas ventas anuales de aproximadamente tres millones de euros. Dr. Reddy pretende que los nuevos mercados y las adquisiciones generen el 80% de su facturación, frente al 20% del negocio en India. Litaphar desinvirtió en la producción de genéricos pero mantuvo su división de ginecología y su línea de productos fitorerapéuticos [47].
Al mercado español también llegó Apotex Inc., la más grande empresa farmacéutica canadiense, que anunció a fines de 2007 que había adquirido la compañía española Lareq Pharma SL, fundada en 1984. La empresa española se dedicaba a los medicamentos genéricos desde 1996 y era una compañía farmacéutica de tamaño medio. Con 12 registros de genéricos, varios lanzamientos pendientes a medio plazo y varios productos en desarrollo, Lareq ocupaba la posición número trece entre las empresas más grandes del sector de los medicamentos genéricos. Apotex Inc. emplea a más de 6.800 personas en todas sus instalaciones, produce más de 300 medicamentos genéricos y afirma que en los próximos diez años invertirá 2.000 millones de dólares canadienses en I+D. La adquisición española representa un importante acontecimiento para Apotex puesto que sirve como plataforma de lanzamiento en la UE de los 602 productos que dice tener actualmente en proceso de desarrollo [48].
También en diciembre de 2007 Apotex anunció la adquisición de la firma belga de químicos y farmacéuticos Topgen (subsidiaria de Zambon). “Las adquisiciones en Bélgica y en España, así como nuestra nueva filial en Turquía, son indicaciones claras de nuestro compromiso con el crecimiento fuera de Canadá y de los EE.UU.”, señaló Andrew Kay. Además de los países mencionados anteriormente, Apotex cuenta con la presencia de una filial en Australia, Nueva Zelanda, América Central, México, la República Checa, Italia, Países Bajos, Polonia y el Reino Unido [48].
El mayor fabricante de fármacos genéricos del mundo, la israelí Teva Pharmaceutical Industries Ltd, se hará cargo de Bentley Pharmaceuticals, según el acuerdo definitivo que firmaron en abril de 2008. El valor de la operación fue de US$360 millones. La farmacéutica Bentley produce y comercializa un portafolio de unos 130 productos genéricos; su principal negocio es el mercado español, pero también vende a otros países de la UE [49].
Dos meses después Teva hizo un gran anuncio: había llegado a un acuerdo definitivo para comprar a su rival Barr Pharmaceuticals, la cuarta compañía de medicamentos genéricos más grande del mundo. Según los términos del acuerdo, Teva destinará unos US$9.000 millones a la adquisición (incluida una deuda de Barr de aproximadamente US$1.500 millones). La operación está todavía pendiente de la aprobación por parte de las autoridades de la competencia en EE.UU. y Europa, quienes le han solicitado a ambas partes información adicional para evaluar potenciales prácticas monopólicas [50].
La adquisición permitirá a Teva aumentar todavía más su posición de liderazgo en EE.UU. y reforzará significativamente su presencia en los principales mercados europeos, así como en la Europa central y del este. El portafolio de Barr permitirá a Teva ampliar su oferta de medicamentos genéricos y la compañía americana aportará a la israelí su línea de anticonceptivos y de productos de I+D propia. La nueva formación operará directamente en más de 60 países y empleará a cerca de 37.000 personas en todo el mundo [50].
En Japón también se da el proceso de consolidación del segmento de los genéricos. La tercera firma más importante fabricante de genéricos en ese país, Nichi-iko Pharmaceutical, adquirirá todas las acciones pendientes de Teikoku Medix (de Teikoku Seiyaku), reveló la compañía en marzo de 2008. Nichi-iko ha fortalecido recientemente su capacidad de elaboración y abastecimiento de fármacos genéricos haciéndose cargo de pequeñas compañías tales como Maruko Pharmaceutical y Oriental Pharmaceutical. Teikoku Medix, que esperaba ventas de 10.700 millones de yens (US$110,5 millones) en 2007. Las rentas combinadas de Nichi-iko y Teikoku Medix alcanzarán alrededor de Y$43.000 millones, lo que significa que el grupo dejará atrás a la firma número uno de genéricos de Japón, Hawai Pharmaceutical, la cual anticipó ventas de Y$36.500 millones para el año fiscal que finalizó en marzo de 2008 [Nota: para el 6/11/2008 1 Yen = 0,01007 US Dólar] [51].
Shionogi Pharmaceuticals con sede en Osaka con ventas de US$2.500 millones y 5.100 empleados lanzó en septiembre de 2008 una oferta para la adquisición de la estadounidense Sciele Pharma por US$1.400 millones. Lo medicamentos genéricos de Sciele que requieren receta constituyen el 90% de todas sus ventas. Shionogi se especializa en productos para enfermedades cardiovasculares y metabólicas; enfermedades infecciosas, desórdenes inmunológicos; y cáncer y dolor crónico relacionado al cáncer.
Fusiones y compras de empresas biotecnológicas
Como se ha indicado, las innovadoras necesitan compensar las pérdidas de ventas por vencimientos de patentes y asegurar su crecimiento futuro, y para ello no les alcanza con la I&D propia para encontrar los futuros medicamentos innovadores. Ante la creciente importancia de la biotecnología, las empresas líderes hacen esfuerzos para adquirir o tomar participación en las pequeñas empresas biotecnológicas. Martin Mackay, presidente de Pfizer en el área Global de I&D, explicó las razones por el interés de su empresa en los biofarmacéuticos: “La empresa está invirtiendo con firmeza en biofarmaceúticos, ya que hasta ahora han sido protegidos de la competencia genérica por la falta de una vía de aprobación biogenética” [52].
La adquisición se convierte así en el camino rápido para empresas que necesitan resultados a corto plazo y que tienen el dinero suficiente. Las pequeñas empresas biotecnológicas frecuentemente se financian con capital especulativo y/o fondos públicos de subvención para la investigación La ventaja para la industria innovadora es que si los intentos de desarrollo de las pequeñas empresas no son exitosos en primeras fases de desarrollo las industrias innovadoras no tienen pérdidas. Si por el contrario, los resultados en las primeras fase se perciben que son positivos las innovadoras las compran o entran en negociaciones para una colaboración en la I&D del medicamento o bien compran las empresas. Entre las últimas operaciones podemos mencionar:
Cuadro 3. Compras y fusiones de empresas biotecnológicas
|
Compañía compradora o aumento en participación accionaria |
Compañía o División comprada |
Fecha de anuncio de acuerdo |
|
Pfizer |
BioRexis Pharmaceutical Corporation |
Febrero 2007 |
|
Pfizer |
CovX LLC |
Diciembre 2007 |
|
Pfizer |
Coley Pharmaceutical Group Inc |
Febrero 2008 |
|
Pfizer |
Encysive Pharmaceutical Inc. |
Febrero 2008 |
|
Pfizer |
Serenex Inc |
Marzo 2008 |
|
Merck & Co |
NovaCardia |
Septiembre 2007 |
|
Bristol-Myers Squibb |
Adnexus Therapeutics |
Octubre 2007 |
|
Bristol-Myers Squibb |
Kosan Biosciences |
Julio 2008 |
|
AstraZeneca |
Medlmmune |
Julio 2008 |
|
Norvartis |
Protez Pharmaceuticals |
Junio 2008 |
|
Novartis |
Speedel Holding |
Julio 2008 |
|
Roche |
Chugai Pharmaceutical |
Mayo 2008 |
|
Roche |
Genentech Inc |
Julio 2008 (todavía no hay acuerdo) |
|
Roche |
Piramed Limited |
Abril 2008 |
|
Daiichi Sankyo |
3U Pharma |
Mayo 2008 |
|
Eisai |
MGI Pharma |
Diciembre 2007 |
|
Eisai |
Morphotek |
Marzo 2007 |
|
Takeda |
Millennium |
Abril 2008 |
|
Takeda |
TAP Pharmaceutical Products |
Marzo 2008 |
|
Astellas Pharma |
Agensys |
Noviembre 2007 |
|
Teva Pharmaceutical |
CoGenesys |
Febrero 2008 |
Pfizer: BioRexis Pharmaceutical Corporation
, CovX LLC, Coley Pharmaceutical Group Inc., Encysive Pharmaceutical Inc. y Serenex Inc. Pfizer en menos de cinco años deberá enfrentar la pérdida de patentes de prácticamente la mitad de su facturación. Además, en diciembre de 2006 tuvo que detener el desarrollo de torcetrapib, un medicamento que estaba estudiando para el control del colesterol pero que en sus ensayos con unos 15.000 pacientes demostró que causaba eventos cardiovasculares mayores y tromboembolismo. Luego, en octubre de 2007, la empresa anunció que abandonaba la comercialización de Exubera, su insulina inhalada. La compañía esperaba que ambos medicamentos la ayudaran a revitalizar las ventas, pero ante el fracaso tuvo que comenzar a desarrollar un programa de reorganización de la empresa, que incluiría el recorte de US$4.000 millones en gastos antes del 2008, el recorte de su fuerza de ventas en EE.UU. en un 20% (es decir, 2.200 empleos), y la compra de algunas empresas biotecnológicas.
Con respecto a este último punto, especuló con la compra de Wyeth (por la que también habrían estado interesadas GlaxoSmithKline y Novartis) [53,54] y con la de Biogen Idec (también con varias candidatas, como GlaxoSmithkline, Sanofi-Aventis, Johnson & Johnson y Novartis, y hasta el multimillonario inversor Carl Icahn) [55].
Finalmente, Pfizer no concretó ninguna de estas dos compras, y anunció en febrero de 2007 que había llegado a un acuerdo para la adquisición de BioRexis, una empresa biofarmacéutica que cuenta con varias moléculas en investigación para la diabetes [5]. En octubre del mismo año puso en marcha un centro de bioinnovación y bioterapéutica en San Francisco [50]. Y desde diciembre de 2007 se sucedieron una serie de compras: de la norteamericana CovX, especializada en oncología preclínica e investigación metabólica, y que pasará a funcionar como una división de Pfizer en el nuevo centro [49]; del 92,2% de las acciones de Coley, que lleva más de una década desarrollando medicamentos oncológicos [57]; y de Encysive. Esta última compra, que alcanzó la suma de unos US$195 millones, le permitirá a Pfizer adquirir los derechos de Thelin (sitaxsentan sódico), un medicamento para el tratamiento de la hipertensión arterial pulmonar (HAP), así como otros medicamentos en fase de desarrollo. Thelin ha sido aprobado para su comercialización en la Unión Europea y Pfizer va a desarrollar los estudios que permitan su aprobación en EE.UU. [58].
Por último, en marzo de 2008, Pfizer informó sobre la adquisición de Serenex, compañía biotecnológica que posee en investigación un medicamento en Fase I y un extenso registro de moléculas dirigido a la proteína Hsp90 (de sus siglas en inglés, Heat Shock Protein 90), que representa una vía de investigación en oncología, línea en la que Pfizer quiere establecer una posición de liderazgo [59].
Merck & Co: NovaCardia
. Merck completó en septiembre de 2007 la adquisición de NovaCardia, un grupo biofarmacéutico americano enfocado en el desarrollo de productos para enfermedades cardiovasculares. Merck pagó US$366.4 millones, parte de lo cual fue a través de la emisión de 7.3 millones de acciones [60]. NovaCardia está estudiando en ensayos clínicos Fase III un antagonista receptor A1 adenosina en pacientes con falla cardiaca congestiva aguda, que resulta de interés para Merck [61].
Bristol-Myers Squibb (BMS): Adnexus Therapeutics y Kosan Biosciences.
La farmacéutica estadounidense BMS anunció en octubre de 2007 la adquisición de la biotecnológica Adnexus Therapeutics por una cifra cercana a los US$430 millones (€305 millones). Adnexus, con sede en Waltham (Massachusetts, EE.UU.), está especializada en tratamientos oncológicos y sus principales productos (entre ellos el antiangiogénico Angiocep) se encuentran en las fases iniciales de su desarrollo clínico. BMS considera que el acuerdo contribuirá a recuperar la posición de liderazgo de la compañía en el mercado oncológico, y en las áreas neurológica, cardiovascular y de trastornos metabólicos. En el mismo sentido, la farmacéutica estadounidense ha ampliado su acuerdo con la biotecnológica Exelisis para el desarrollo y comercialización de nuevos tratamientos en las áreas terapéuticas cardiovascular y metabólica [62].
BMS hizo público en julio de 2008 que había completado la adquisición de la compañía Kosan Biosciences, también especializada en terapias oncológicas, por alrededor de US$190 millones. Como resultado de la transacción, Kosan pasará a ser una subsidiaria independiente de BMS y la proveerá de dos fármacos relacionados con el inhibidor Hsp90 y los antineoplásicos epotilones. BMS tenía aproximadamente un 97% del total de las acciones de la biotecnológica, y ahora obtuvo el resto [63].
AstraZeneca (AZ): Medlmmune.
Entre las recientes adquisiciones (julio de 2008) de AZ figura la compañía estadounidense Medlmmune. Con esta compra AZ ha pasado a ser un líder en el sector de la biotecnología. La compra fue por US$15.600 millones, y aumentaría de 7 a 27% los productos biológicos en el portafolio de AZ [64]. Medlmmune ha aportado a AZ instalaciones que ya estaban funcionando y una plantilla de unos 300 profesionales que trabajan en investigación de nuevos fármacos en las áreas de enfermedades del sistema nervioso, gastrointestinales y cardiovasculares, además de aportar su “histórica” especialización en enfermedades infecciosas o cáncer. AZ espera llegar a tener al menos tres nuevos fármacos candidatos a ensayos para 2010 [65].
Novartis: Protez Pharmaceuticals y Speedel Holding.
La farmacéutica suiza Norvartis compró en junio de 2008 la biotecnológica estadounidense Protez, por el que hará un pago inicial de US$100 millones. Con ese importe busca sobre todo adquirir los derechos de un antibiótico que se encuentra en fase de experimentación clínica. En función del potencial de ese medicamento, que podría ser utilizado para el tratamiento de infecciones en medios hospitalarios, el precio final del laboratorio podría alcanzar unos US$300 millones, indicó la multinacional helvética [66].
Un mes después anunció la adquisición del 51,7% de la participación de Speedel, por lo que ya cuenta con un 61,4% de esta biofarmacéutica suiza, y planea adquirir el resto de las acciones a través de una oferta pública de adquisición (OPA). La adquisición total de Speedel (excepto el 9,7% de la participación que Novartis ya poseía antes de estas transacciones) tendrá un coste de unos US$880 millones [67].
Ambas empresas vienen trabajando en colaboración desde 1998. Ahora, con la integración de Speedel en Novartis, buscan acelerar el desarrollo de Tekturna/Rasilez (aliskiren) e impulsar la cartera de nuevos productos de la biofarmacéutica. En 1998 Novartis proporcionó fondos para la creación de Speedel y obtuvo el derecho para el desarrollo en primera fase de aliskiren. Este derecho se renegoció en 2002 y Novartis realizó ensayos de Fase III que dieron como resultado la autorización del producto, en 2007, en EE.UU. y Europa como el primero de una nueva clase de antihipertensivos conocidos como inhibidores directos de la renina [67].
Roche: Chugai
Pharmaceutical, Genentech Inc. y Piramed Limited. Roche aumentó su participación accionaria en la japonesa Chugai de un 50,1% al 59,9%, tras el éxito de la OPA iniciada en mayo de 2008. Según Roche, tras cumplirse cinco años desde su alianza con Chugai, formada en octubre de 2002, la compañía suiza tenía derecho a incrementar su participación hasta el 59,9% en cualquier momento. Chugai es una de las principales farmacéuticas japonesas orientada hacia la investigación y con una base fuerte en productos biotecnológicos. Las ventas consolidadas de Chugai en 2007 ascendieron a Y$344.800 millones, y el beneficio operativo fue de Y$66.700 millones. En los últimos cinco años, Chugai ha lanzado varios medicamentos como Copegus (ribavirina), que administrado en combinación con Pegasys (peginterferón alfa 2) se utiliza en casos de hepatitis C, y Tarceva (erlotinib), para el cáncer de pulmón [68].
También hizo una oferta para comprar el 44% de las acciones que le faltan de la californiana Genentech, por unos US$44.000 millones. Los ejecutivos de Roche justificaron la decisión en que la empresa desea capturar todas las ganancias de Genentech y obtener ahorros de costos de hasta US$850 millones anuales al combinar sus departamentos de ventas, fabricación y administración en EE.UU., y sinergias como resultado de la cooperación entre los científicos de las dos empresas, ya que unos y otros tienen conocimientos complementarios [69]. Los nuevos medicamentos desarrollados por Genentech, en particular los del área de oncología, como Avastin (bevacizumab), Herceptin (trastuzumab) y Rituxan (rituximab), representaron casi una tercera parte de las ventas generales de Roche durante el 2007 (que alcanzaron unos US$45.000 millones) [70].
El temor de Genentech es que se modifique la forma de trabajo, y que los científicos claves prefieran buscar otras oportunidades, como ya sucedió con Michael Ross, un bioquímico de Caltech y Harvard que se convirtió en el décimo empleado de Genentech que se retiró seis meses después que Roche adquiriera su primera participación en 1990. Ahora es socio gerente de un fondo de capital y opina que “es ridículamente estúpido” que Roche piense que puede cambiar a “una cultura única, una cultura de (Silicon) Valley que tiene aspectos de Google y del viejo Hewlett-Packard”. Añadió que “podría ser inteligente”, que Roche no tocara el gobierno ni la cultura de Genentech. Cuando Roche adquirió el control de Genentech en 1990, permitió que la compañía siguiera trabajando como una unidad independiente que decidía qué camino de investigación seguir y cómo invertir su dinero. Ambas compañías siempre han dicho que su relación lejana ha sido clave para el éxito de Genentech. “Haremos todo lo necesario para preservar la cultura única y fuertemente influenciada por la ciencia de Genentech, algo que ha hecho a la empresa tan exitosa y sobre lo que queremos seguir construyendo”, dijo Schwan, presidente ejecutivo de Genentech [69].
Roche afirma que su deseo es que los investigadores de Genentech continúen trabajando como un grupo independiente. Según los cálculos de Roche, la nueva unidad generará más de US$15.000 millones al año y empleará a 17.500 personas. Conforme a esos datos, la entidad combinada será la séptima compañía farmacéutica de EE.UU. en cuota de mercado [71].
En los últimos meses, algunos analistas señalaron que la principal barrera para concretar la operación es la capacidad de Roche para conseguir el financiamiento, sobre todo en un turbulento mercado de crédito [72].
La tercera compra de Roche de empresas biotecnológicas fue la británica Piramed, creada en 2003. Esta adquisición (que anunciaron en abril de 2008) le permite a Roche acceder a un programa con potenciales tratamientos de diferentes tipos de cáncer (como el de mama y el de pulmón), y a un programa de investigación centrado en la artritis reumatoide. Uno de los programas está trabajando en colaboración con Genentech y -como recién comentamos- en esta empresa Roche ya tiene una participación mayoritaria. Según los términos del acuerdo, Roche comprará el 100% de las acciones de Piramed por US$160 millones y le pagará además US$15 millones cuando den comienzo los estudios clínicos de fase II del programa oncológico de la compañía [73].
Daiichi Sankyo: 3U Pharma – Eisai: Morphotek y MGI Pharma.
Las compañías japonesas se enfrentan a un crecimiento cero en su mercado doméstico y por ello tiene que buscar mercados en el extranjero lo que explica la compra de Ranbaxy por parte de Daiichi Sankyo. Esta misma empresa está buscando también la compra de biofarmacéuticas. En mayo de 2008 compró 3U Pharma una compañía alemana con sede en Munich especializada en tratamientos contra el cáncer. Tiene dos programas líderes de anticuerpos humanos que los desarrollan en cooperación con Amgen y que están cercanos a entrar en ensayos clínicos para el tratamiento de cáncer de mama, pulmón y colorrectal. La japonesa Eisai adquirió en marzo de 2007 Morphotek una biofarmacéutica estadounidense dedicada al desarrollo de anticuerpos monoclonales (mAbs) para el tratamiento de cáncer, y enfermedades infecciosas y enfermedades con un componente inflamatorio. Morphotek ha desarrollado sus propias tecnologías para el desarrollo de los anticuerpos humanos y tiene dos programas de mAb evaluándose en ensayos clínicos para el tratamiento del cáncer de ovario y de páncreas, y varios otros en desarrollo preclínico. Elsai compró Morphotec por US$300 millones y en diciembre de 2007 adquirió la biofarmacéutica MGI Pharma por US$3.900 millones.
Takeda: Millennium y TAP Pharmaceutical Products.
Takeda, la mayor compañía farmacéutica de Japón, que en abril de 2008 anunció que había acordado comprar a su rival estadounidense Millennium por US$8.800 millones. Con esta última adquisición, Takeda incorpora a su cartera el medicamento para el cáncer Velcade (bortezomib) que generó durante el 2007 más de US$800 millones a la compañía. Unos días antes, Takeda también había dado a conocer que pagaría más de US$1.500 millones a Abbott como parte de un acuerdo para disolver TAP, la empresa que crearon en 1977. TAP tuvo en 2007 ventas por US$3.100 millones. Abbott mantendrá los derechos de Lupron (acetato de leuprolide), un medicamento oncológico, y 300 agentes de ventas. Takeda se quedará con 5.000 empleados y todos los derechos sobre Prevacid (lansoprazol) y otros medicamentos que se encuentran bajo proceso de evaluación por la FDA [74,75].
Astellas Pharma: Agensys.
Astellas Pharma es una compañía japonesa producto a su vez de una fusión de dos compañía japonesas en 2005 -Yamanouchi Pharmaceutical y Fujisawa Pharmaceutical- que en 2007 empleó en todo el mundo a 13.900 personas. Está especializada en cinco áreas: cardiología, dermatología, inmunología, enfermedades infecciosas y urología. En noviembre de 2007 adquirió Agensys, una compañía estadounidense con diez años de existencia y una cartera de productos biológicos en desarrollo, de anticuerpos y otros medicamentos contra el cáncer. Astellas pagó en efectivo US$387 millones y los accionistas de Agensys podrán recibir hasta unos US$150 millones. Algunos críticos han indicado que la adquisición es atrevida ya que la capacidad demostrada por Agensys no está demostrada por ningún producto que esté en un proceso avanzado de desarrollo y que quizá la compra fue un acto que refleja la situación crítica de I&D en la que se encuentra Astellas [76].
Teva.: CoGenesys.
Las compañías productoras de genéricos también han identificado los biofármacos, especialmente los biogenéricos, como una oportunidad de crecimiento clave a largo plazo. Por ejemplo, la compañía israelí Teva cerró en febrero de 2008 un acuerdo por unos US$400 millones para adquirir la estadounidenses biotecnológica CoGenesys, creada en 2005 como división de Human Genome Sciences Inc. y especializada en el desarrollo de péptidos y medicamentos derivados de proteínas. El presidente de Teva, Shlomo Yanai aseguró que “los biofármacos serán un generador de crecimiento para Teva a largo plazo, y esta transacción representa un importante salto en nuestros esfuerzos para establecernos entre los líderes de este mercado”. Teva, con esta adquisición estratégica, incorpora a sus activos un destacado equipo de 70 investigadores que trabajan en unas instalaciones punteras en Maryland. La farmacéutica adquiere además una gama de productos atractivos e innovadores [77].
Es posible que otras grandes empresas de genéricos sigan la iniciativa de Teva de incursionar en el terreno de la innovación.
Conclusiones
La industria farmacéutica innovadora se está enfrentando a una situación difícil ya que su capacidad de poner en el mercado nuevos medicamentos estrella (blockbuster), es decir aquellos que obtienen ventas anuales de más de US$1.000 millones, es cada día menor. La industria innovadora basa su modelo en la búsqueda de estos medicamentos que salen al mercado con altos precios y que responden a las necesidades terapéuticas de muchos millones de personas. El número de medicamentos estrella se va reduciendo y cada firma necesita más de uno para sobrevivir. Richard Clark, el CEO de Merck, ha dejado muy clara la crisis de la industria farmacéutica cuando dijo: “Si no cambiamos los modelos empresariales, no vamos a sobrevivir como industria” [11]. Igualmente, Monsef Slaoui, director de I&D de GSK adelantó el cambio de dirección con la siguiente manifestación: “Creo que el concepto [de medicamento estrella] ya está obsoleto. Habrá que buscar productos para nichos más modestos que puede que, con el tiempo, lleguen a tener muy buenos volúmenes de venta” [78].
Los países más ricos, y en particular EE.UU., son los que gastan más en medicamentos. A medida que su población envejece y aumentan los gastos de salud, aumentan las presiones para reducirlos. Sus políticos han empezado a contralar más los gastos en medicamentos en parte porque se empieza a conocer mejor que:
· la industria farmacéutica ha influido indebidamente las prácticas prescriptivas de los médicos para recetar medicamentos que no siempre son necesarios;
· la industria está inventando enfermedades que requieren sus medicamentos;
· hay medicamentos altamente costosos y no más eficaces que otros más baratos o cuyos resultados se limitan a prolongar la vida unos meses, sería mejor decir prolongar el sufrimiento ya que la calidad de vida prolongada es muy cuestionable, a un costo económico inaceptable para la sociedad.
A medida que las patentes de los medicamentos estrella expiran se hace más apremiante para la industria innovadora buscar soluciones que garanticen su sobrevivencia. Las alternativas incluyen:
· compras y fusiones -algo que se viene dando desde hace muchos años- para reducir costos por sinergias. Esta consolidación responde al modelo capitalista en boga. Las fusiones son necesarias para consolidar los pocos medicamentos que van saliendo al mercado en unas pocas empresas. Como en otros sectores de la economía, también es posible que el sector farmacéutico acabe bajo el control de unas pocas empresas supergigantes;
· la entrada de innovadoras en el mercado de genéricos;
· la compra -aprovechando el bajo valor del US dólar- de empresas en EE.UU., en donde de momento el control del precio de los medicamentos es mucho más laxo que en otros países y el gasto per cápita en medicamentos es el más alto del mundo;
· inversiones en los mercados emergentes en donde el crecimiento del gasto en medicamentos está en ascenso y se prevé que lo seguirá estando en los próximos años;
· transferencia del proceso de I&D a países emergentes en donde los costos son más bajos;
· la compra de empresas biotecnológicas, generalmente pequeñas, que tienen en producción y desarrollo medicamentos oncológicos con promesa de comercialización. Las vacunas son particularmente atractivas porque aseguran su utilización en cientos de millones de personas. Así Glaxo de los 127 medicamentos que tiene en desarrollo, 24 son vacunas [79].
Además, en vista de algunos errores serios cometidos en un pasado reciente, las agencias reguladoras cada día exigen más a las empresas farmacéuticas para demostrar la eficacia y seguridad de los medicamentos nuevos.
Habrá que esperar para ver si las estrategias que la industria ha elegido son capaces de salvar a la industria innovadora, o si por lo contrario las alternativas a las patentes que varios grupos están promoviendo a través de diferentes modelos de financiación de la I&D de medicamentos acabarán por sustituir al modelo actual de I&D de medicamentos.
Notas:
a. Recomendamos ver “Reino Unido y EE.UU.: Acuerdos de riesgo compartido” en la Sección Economía y Acceso del Boletín Fármacos 2007;10(4).
b. Se puede consultar “Las grandes compañías farmacéuticas continúan con anuncios de reducción de puestos de trabajo” en la Sección Economía y Acceso del Boletín Fármacos 2008;11(1).
c. En el Boletín Fármacos (BF) hemos hecho referencia en varias oportunidades a las controversias planteadas respecto a esta vacuna: “Vacuna del virus del papiloma humano para los genotipos 6, 11, 16 y 18. Prevención del cáncer cervical: Gran esperanza…” y “Otras opiniones y controversias alrededor de la vacuna del virus del papiloma humano” en la Sección Advierten del BF 2007;10(5); “Vacuna para prevención de HPV (Gardasil): FDA no aprueba la ampliación del prospecto para mujeres de entre 27 a 45 años”, “Vacuna Recombinante Tetravalente frente al VPH (Gardasil): La FDA recibió 1.637 informes sobre reacciones adversas” y “La incierta prevención del cáncer de cuello de útero con la vacuna contra el virus del papiloma humano” todos ellos en la Sección Advierten del BF 2008;11(3); y “Vacuna del papiloma virus humano (Gardasil): Informes VAERS sobre reacciones adversas. EE.UU.” en la Sección Advierten del BF 2008;11(4); y “Alemania: Comisión STIKO recomienda vacunas pero sus miembros tienen conflictos de interés” en la Sección Ética y Derecho del BF 2008;11(4).
Referencias:
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2. URCH Publishing. Pharmaceutical market trends, 2008-2012. Key market forecasts and growth opportunities. UCRH 2008
3. De La Serna, Se innova poco en la industria farmacéutica, El Mundo (España), 29 de diciembre de 2007.
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5. Tate N, Jack A.Pharma groups are raided ahead of report. Financial Times, 26 de noviemre de 2008, pág.16.
6. Farmacéuticas buscan diversificar su mercado, El Cronista (Argentina), 11 de julio de 2008.
7. Simonian H. Roche scraps skyscraper HQ. .Financial Times 25 de noviembre de 2008, pág. 21.
8. La industria farmacéutica recurre cada vez más a los mercados emergentes, Diario Médico (España), 25 de marzo de 2008.
9. La industria farmacéutica será creativa ante la amenaza de genéricos, PMFarma, 7 de mayo de 2008, donde se hace referencia a un a un nuevo informe de Kalorama Information, Mercado Mundial para Fármacos Genéricos de Prescripción, sexta edición.
10. Las vacunas, un jugoso mercado para los grandes laboratorios, El Diario de Paraná (Argentina), 28 de noviembre de 2007.
11. Rebeca Knight, Merck to slash jobs by 10% as profits slump, Financial Times, 23 de octubre de 2008, p.116.
12. Anna Boyd, Glaxo’s Cervarix Could Face Two-Year Delay in the U.S., eFluxMedia, 20 de diciembre de 2007.
13. Sandro Pozzi, Pfizer anuncia el despido de 10.000 empleados, pese a duplicar beneficios en 2006, El País (Argentina), 23 de enero de 2007.
14. Alfonso M. Corral, Despidos en Bristol-Myers Squibb, Biotecnológica.com, 7 de diciembre de 2007.
15. Astrazeneca recortará 3.000 empleos a pesar de ganar un 28,3% más en 2006, Terra Actualidad – Europa Press, 1 de febrero de 2008.
16. Wyeth puede recortar un 10% de los puestos de trabajo, PMFarma (México), 5 de febrero de 2008.
17. Novartis y MSD intentan sortear la crisis con más despidos, El Semanal Digital (España), 23 de octubre de 2008.
18. Anuncia Sanofi 927 despidos en Francia, Periódico Digital, 2 de octubre de 2008.
19. Schering-Plough Eliminating 1,000 Sales Reps, Pharmalot, 18 de septiembre de 2008.
20. Carlos Manzoni, Argentina: Sydney Taurel, director ejeutivo de Lilly “Invertiríamos más aquí, si se cumpliera la ley”, La Nación (Argentina), 4 de mayo de 2008.
21. Schering-Plough compra a Akzo Nobel su división de biociencia Organon por 11.000 millones, Eleconomista.es/ Europa Press, 12 de marzo de 2007.
22. La CE autoriza con condiciones la compra de Organon BS por parte de la farmacéutica Schering-Plough, Europa Press, 11 de octubre de 2007.
23. Schering compra la farmacéutica Organon por 11.000 millones de euros, El Confidencial /Reuters, 12 de marzo de 2007.
24. GlaxoSmithKline compra la farmacéutica Reliant por 1.112 millones, Cinco Días (España), 22 de noviembre de 2007.
25. GlaxoSmithKline adquirirá Reliant Pharmaceuticals, PRNewswire (EE.UU.), 21 de noviembre de 2007.
26. Bayer compra a Novartis una planta en el país por 85 millones para desarrollar su fármaco Betaseron, Europa Press, 26 de marzo de 2007.
27. Bayer y Novartis, adquisición de la planta elaboradora de biológicos de la primera en Emerville, California, PMFarma (España), 18 de septiembre de 2007.
28. Bayer Healthcare compra activos de la estadounidense Sagmel, Terra Actualidad (España), 11 de marzo de 2008.
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31. La compañía Meda se afianza en el mercado europeo tras la adquisición de la división farmacéutica de 3M, PMFarma, 28 de marzo de 2007.
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72. Putting The Genentech Back In The Bottle?, Pharmalot, 15 de octubre de 2008.
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76. David P. Hamilton, Cancer-drug biotech Agensys sells to Astellas for $387M — but is it a pig in a poke? VentureBeat, 27 de noviembre de 2007.
77. Teva adquiere los laboratorios biofarmacéuticos americanos CoGenesys, PMFarma (España), 4 de febrero de 2008.
78. José Luis de la Serna, “Conseguir siempre fármacos superventas ya es algo obsoleto”. Entrevista a Monsef Slaoui, director de investigación y desarrollo de la multinacional GlaxoSmithKline (GSK), El Mundo (España), 12 de julio de 2008.
79. Reino Unido: I+D de fármacos: un reto tan grande como viajar a la luna, Diario Médico (España), 4 de junio de 2008.